大型民营快递并购重组研究

2010-08-21徐俊杰安庆师范学院安徽安庆246133XUJunjieAnqingTeachersCollegeAnqing246133China

物流科技 2010年10期

关键词：异地外资民营企业

徐俊杰（安庆师范学院，安徽安庆246133）XU Jun-jie(Anqing Teachers College,Anqing 246133,China)

大型民营快递并购重组研究

Research on the Merge&Acquisition of Large-scale Private-owned Express Enterprises

徐俊杰（安庆师范学院，安徽安庆246133）
XU Jun-jie(Anqing Teachers College,Anqing 246133,China)

民营快递的业务重心已经转移到国内异地业务，但企业发展面临多项瓶颈，行业整合势在必行。作者对大型民营快递实施并购重组开展了可行性分析，简要概括出三类并购对象，并剖析了融资、品牌和审批三个方面的障碍，最后论述了如何构筑适宜的快递业并购环境。

快递；民营企业；并购

Abstract:The primary service of private-owned express enterprise shifted from urban express service to inland service,meanwhile,several obstacles impeded further development,so enterprises integration was inevitable.The feasible analysis of merge& acquisition dominated by large-scale private-owned express enterprises was proposed,and three kinds of potential objects were summarized.The paper also pointed out challenges derived from financing,brand and approval,with some discussions on proper environment for merge&acquisition in the end.

Key words:express;private-owned enterprise;merge&acquisition

0 引言

最近十年来，国内快递市场呈现出爆发式增长，民营快递在行业中的作用与日俱增。据有关资料，全国民营快递企业法人超过两千多家，分支机构达七千多家，主要聚集在长三角、珠三角和环渤海经济圈三大区域内[1]，不仅控制了九成左右的同城业务，而且还占据异地业务的半壁江山，与国有快递企业的竞争趋于白热化。民营快递缺乏大举开拓国际业务（含港澳台，下同）的能力，但发展国际专线业务的努力一直在持续，即便单个企业无法撼动外资快递的绝对优势，整个民营快递阵营表现出的“群狼”战术仍不可小觑，与外资快递的竞争将会逐渐体现出来。从最近3年的市场竞争看，综合实力是企业持续成长的根本保障，以申通、顺风为代表的大型民营快递必须主动运用并购重组战略，整合优质资源增强自身实力，以更好地支撑异地业务的发展，下文对此进行了简要探析。

1 民营快递的发展进入整合期

表1 2009年快递业务增速（与2008年比较）单位：%

民营快递在快递业收入分配中属于配角地位，①经营规范化程度有待提升，抗风险能力不强。应当认识到，从外资快递以独资形式开展业务开始，国有、民营和外资之间的竞争格局发生了微妙的变化，3类市场主体不再满足于自己的核心业务板块，异地及国际业务竞争加剧，其中异地业务的争夺尤为激烈。

1.1 异地业务面临更复杂的竞争

由于竞争过度，同城业务基本不赚钱，大力发展异地业务是快递企业发展壮大的必然选择，国内快递企业之间的摩擦增多，平均价格也屡屡下挫。根据国家邮政局的统计数据，2009年异地业务增速超过同城及国际业务（表1）。2010年上半年中，异地业务收入占快递业总收入的比重为54.3%，业务量比重为72%。②按业务来源分类，快递业务大致可分为商务快递与个人快递两类，商务异地快递是国有快递的核心市场，为了应对民营快递“侵入”这个细分市场，国有快递在价格、品质及服务上采取了许多改善举措，使得民营快递拓展商务异地业务的难度增大。同时，维持各类市场主体和谐共处是行业监管机构的首要责任，如果民营企业在商务异地业务上出现快速扩大的势头，监管机构必然会从政策面施加严厉的市场干预，因此民营企业只能有限度地拓展商务异地业务。

民营快递企业的战略重点应该是个人快递业务，在电子商务的推动下，个人快递业务量已经占据快递总业务的一半以上，并且仍处于增长之中，市场前景广阔。然而个人快递收寄成本高、利润薄、派送地点分散，对作业资源的消耗大得多，使得部分民营快递没有得到利润显著增长的收益，甚至陷入盲目扩张的黑洞。

从2007年开始，以联邦快递为首的部分外资快递曾大幅度降价，试图打入国内异地业务市场。从市场现状看，外资快递开拓异地业务的结果并不如意，例如联邦快递每日国内业务大约6万票左右，占全国每日总业务量的比例仅占1%。然而外资快递对异地市场的影响却是深远的，除了压迫市场价格走低外，它们正在极力消除自身的高价形象，步入一条更“亲民”的营销路径。笔者认为，外资快递的根本意图并非抢占整个异地业务市场，而是想扩大中小企业的商务快递份额，这一细分市场可以认为是异地业务中的相对“高端”部分，外资快递造成市场恐慌既可掩盖自己的真实意图，又可对国内快递企业产生震慑打击作用，可谓一举两得。

1.2 民营企业亟待解决的发展瓶颈

第一，价格优势逐渐散失。低价策略是民营快递的核心竞争力，其效力正在下降。一方面随着油价、土地、人力等成本增长，价格变动空间被挤压；另一方面网络扩张必然导致资金压力，企业实施降价策略越来越谨慎；而且国有与外资快递也开始主动降价，将民营快递企业推入定价的两难境地。例如中国邮政“e邮宝”与EMS同款产品相比价格下降近50%，而联邦快递在长三角区域1公斤货物的实际起价已经降到7元左右。如果民营企业无限制推行低价策略，最终会败给具备资本与政策优势的竞争对手。

第二，质量保障亟待加强。尽管《中华人民共和国邮政行业标准-快递服务》、《快递市场管理办法》相继出台，但完全落实难度很大，有关服务质量的纠纷投诉以20%的速度增长。根据相关报告，民营快递的投诉率明显高于国有及外资企业，其根源是民营快递业普遍采用了代理、分包体制，横向协作与纵向控制能力不足，无法对服务质量进行全程监控。快递质量保障的前提是建立规范的公司治理结构，这就需要投入巨资加强直营网点建设。

第三，网络优化任务加重。网络优化不仅有助于提升管理效率，还能降低业务成本，许多民营企业忙于市场开拓，未能足够重视网络优化的作用。民营快递早期可通过增加物流要素来优化运营网络，当企业扩张到一定程度时，优化物流要素的配置结构则更为重要，如调整运转中心布局、改进作业流程等。快递网络优化是一项复杂的工程，民营企业必须解决响应能力不足、外协无力控制、组织松散、缺乏技术和专门人才等难题。

第四，低端同质服务过剩。民营快递普遍实力偏弱，很难融入到商业客户的供应链当中。由于民营快递提供的服务差异化不足，同质化倾向严重，与客户之间的关系比较松散。近年来，快递业已经提高了准入门槛，对提高快递企业整体层次有积极作用，但现存企业的优胜劣汰不可避免，中小型民营快递企业的发展前景不容乐观。

2 推动民营快递并购重组的可行性分析

2.1 突破发展瓶颈的有效途径

民营快递有利于保持市场的适度竞争，维护消费者的根本利益。当前，民营快递不仅要与国内同行正面竞争，还要警惕外资快递的威胁[1]。面对日益复杂的快递业经营环境，民营快递必须摒弃封闭的创业理念，灵活把握并购机遇，突破规模扩张的瓶颈。

笔者认为，应当积极推动民营快递资产整合，组建成具备资本、规模、品牌、技术优势的大型企业，迅速形成规模优势，提升品牌影响力。近年来我国快递业并购时有发生，多是在外资快递的主导下完成，民营快递主动发起的并购偏少。从所有制角度看，民营快递的并购对象应当多样化，以弥补主导企业短板为准则，除了并购其他民营企业外，还可以包括适宜的国外物流及国有物流企业。这一点在理论界早有相关研究，如贺国杰等认为“应当鼓励各种资本背景的企业正常兼并[2]”，胡利利甚至提出以中国邮政为核心的强强联合方案[3]。

2.2 民营快递并购重组的驱动力

当前，大型民营快递企业主动发起并购的时机成熟，主要表现在五个方面。第一，这类民营企业经过数年发展，在行业内小有名气，但也是最先感受到市场竞争的压力，渴望获得跨越式发展。第二，民营快递企业家一般都经历了艰苦创业的过程，他们具有延续自有品牌的强烈意愿，不愿意被外资收购后遗弃多年打造的快递品牌。第三，快递业具有规模效应，资源整合优化有助于降低运行成本，使得企业抗价格战的能力更强[4]。第四，能够降低快递业陷入无序竞争的危险。新组建的大型民营快递企业在国内个人异地市场上具有更大的竞争优势，可以从单纯的价格竞争中脱身，投入到运营与保障建设当中。第五，行业主管部门也有意推动物流企业整合。2009年以来，国务院、各区域经济体及地方政府相继颁布了物流业或快递业的发展规划，其中“加大国家对物流企业兼并重组的政策支持力度”的原则被明确提出。整合后的民营快递业将提升国内快递企业狙击外资快递的能力，因而能得到行业主管部门更多的关注。

3 民营快递并购重组的具体实施

3.1 民营快递的三类并购对象

鉴于民营快递已经进入整合期，大型民营快递企业有望在行业并购中发挥更大作用，其并购对象可分为如下三类。

第一类是并购相近规模的快递企业，并购对象多为陷入困境的民营企业，但也可能出现强强联合的战略性合并。并购双方网络覆盖范围重叠明显，通过整合优势资源，能提升快递网络的承载能力，为主导企业的快速扩张提供支撑。这类并购注重内涵建设，市场过度竞争时较易达成交易。

第二类是并购小型快递企业，并购对象多为拥有一定客户资源的同城快递企业，通常处在主导企业网络布局规划的重要节点上，主导企业通过并购缩短开发相关市场的时间，同时还能为开拓周边市场提供平台。当前，代理（加盟）制的缺陷成为民营快递发展的一大隐患，加大直营网点建设成为业界共识，在此背景下收购同城快递企业是一种简便稳妥的手段，预计这类并购将会增多。

第三类是并购关联企业，并购对象通常拥有干线运输资源、物流信息服务能力、特殊业务资质等。与前面两类横向并购不同，第三类并购属于纵向并购，对于大型民营快递而言，并购区域性运输公司最为常见，借以提升快递网络的品质。

3.2 民营快递并购重组的障碍分析

民营快递并购重组必须克服如下障碍：

首先是融资障碍。企业融资途径包括内源融资和外源融资两类途径，前者以内部积累为主，不能满足重大并购的资金需求；后者包括债权股权融资、银行借贷等方式，这类融资门槛高、批审复杂，民营企业贷款难、中小企业贷款难的现象普遍存在，重大并购得不到融资保障。民间融资虽然活跃，但资金成本高，且存在法律层面的障碍，不适合大型快递企业的战略性并购。

其次是品牌障碍。并购将导致某些品牌退出市场，这对品牌持有企业而言是一种巨大损失，鉴于民营快递企业普遍具有艰辛的创业历程，部分股东和管理层有可能对并购产生抵触心理。特别是在第一类并购中，如果双方品牌知名度相当，品牌价值评估和处置将会增加并购谈判的难度。

再次是审批障碍。在当前快递行业管理体制下，大型民营快递企业主导的并购行为，一定会受到国有快递企业的特别关注。从行业管理角度，政府支持民营快递并购重组，但同时又必须考虑国有快递的利益。如果并购影响力触动了国有快递的预防底线，有关利益集团可能会干涉并购的审批过程。

3.3 构筑适宜的外部环境

为推动大型民营快递发起并购，有必要营造适宜的并购环境，这里提几点不够成熟的想法以供探讨：

第一，抬高异地业务经营门槛。代理（加盟）制是快递业诸多问题的症结所在，为了保障快递服务质量，主管部门可设定直营网点的比例，抬高异地业务经营门槛，从政策层面促进民营快递整合。这一设想可与快递企业等级评定制度相结合，并与行业优惠政策建立关联。

第二，改善民营企业的融资环境。要拓宽融资渠道，切实解决民营快递融资难题。可采取的措施包括：③由相关部门牵头，支持商业银行开展物流行业的并购贷款业务；建立物流产业担保体系，为民营企业提供融资保障；支持大型民营快递企业发行债券和股票发行试点，鼓励企业适时借壳上市筹集资金；摒弃政策歧视，为民营快递企业提供政府贴息贷款和专项资金支持；推动民间融资规范化管理，鼓励私募股权基金和风险投资进入快递行业。必须认识到，改善融资环境是一项复杂的经济工程，其障碍并非来自快递行业自身，因此要树立起多管齐下、逐步解决的思想准备。

第三，健全行业统计监测制度。我国快递行业的统计监测制度不够完备，行业及企业的财务状况、业务规模、资产结构等信息披露不足，影响到投资者的分析研判。行业协会及主管部门应当在统计方面发挥更大作用，重点监测大型快递企业，制定常规统计信息的定期报告制度。建议启动快递成本结构专项研究，探索网络成本估测模型，为企业并购提供有效的分析手段。

第四，启动重点企业扶持规划。中国快递协会曾提出“到2011年培育3～5家有国际竞争力的大型快递企业集团”，这一规划目标不应缺少民营快递的参与。由于市场集中度很低，骨干民营企业的实力不强，资产整合进程滞后。为此必须尽快圈定重点扶持的民营企业名单，由相关协会及主管部门牵头，集中资源做好这些企业并购重组的配套支持。