基于外部物流的供应链突发事件模型及应对方案研究

2010-08-21闫柏睿西安翻译学院陕西西安710105YANBoruiXianFanyiUniversityXian710105China

物流科技 2010年10期

闫柏睿（西安翻译学院，陕西西安710105）YAN Bo-rui(Xi'an Fanyi University,Xi'an 710105,China)

Research on M odel and Response Program for Supp ly Chain Emergencies Based on External Logistics

闫柏睿（西安翻译学院，陕西西安710105）
YAN Bo-rui(Xi'an Fanyi University,Xi'an 710105,China)

对供应链突发事件的应对方案研究，不仅可以为供应链突发事件的应对打下基础，而且可指导突发事件应急管理的决策者快速评定突发事件，准确的选择应对方案，提高应变能力和反应速度。拟通过分析供应链突发事件的分类、影响和规律等特征，对外部物流的供应链突发事件进行探讨。在确定供应链突发事件的影响基础上，对基于外部物流的供应链中的突发事件进行科学的管理，提出相应的应对方案。

外部物流；突发事件；供应链

Abstract:The emergency resonse programs for supply chain,not only for the supply chain,lay the foundation for emergency response,and can guide policy makers in emergency management emergency rapid assessment,accurate selection response programs, to improve response capabilities and speed of response.This paper analyzes the supply chain emergency classification,effects and laws of other features,the external logistics supply chain of unexpected events.In determining the impact of supply chain based on unexpected events,based on external logistics supply chain management of scientific emergencies,response plan accordingly.

Key words:external logistics;emergency;supply chain

随着供应链管理实践和理论的发展，特别是供应链复杂度和不确定性的增加，供应链脆弱性及其引发的危害已日益引起人们的重视。与此同时，近年来局部的、区域性的、地区性的，甚至是国家或全球范围的突发性自然灾害、突发性公共卫生事件时有发生，给人类造成重大甚至是毁灭性打击，对人类的生存和社会的发展构成了重大的威胁。在这种背景下，研究供应链突发事件就显得非常重要。

1 概述

1.1 突发事件的定义

目前研究的突发事件是指影响到社会局部甚至是社会整体的大事件，而不是个人生活中的小事情。《中华人民共和国突发事件应对法》中将突发事件定义为“突然发生，造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。”

1.2 供应链突发事件的分类

本文结合多种分类方式，将供应链突发事件分为四类：

（1）自然灾害、事故灾难类。主要包括地震、洪水、雪灾、雷电、飓风等自然事件及重大环境污染、重大交通运输事故等引起的供应链突发事件。比如台湾发的大地震影响了全球芯片产品的供应链。我国于2008年1～2月份发生的南方大范围雪灾导致了众多产品的供应链发生中断。

（2）突发社会安全、公共卫生事件类。例如2003年“非典”期间，企业供应链付出了沉重代价：交通运输业4～6月损失总额约380亿元；批发及零售业收入损失120亿元；制造业收入增加值减少270亿元；南京到上海的货运因关卡林立致使时间增加2倍；上海到北京的运费上涨1倍；上海到天津的公路运费增加2倍；北京首钢运往欧洲货物的运费上涨1倍多，仍然无船可租，大量货物滞留港口，库存比上年增加2万吨。

（3）运营上的紧急情况：如设备故障和系统崩溃、供应突然中断（如主要供应商破产）、破产、欺诈或罢工等。供应链中某个供应商的生产或供应的意外事件能影响到它所在供应链中的每一个节点企业。如日本丰田公司曾因其制动系统的供应商出了安全事故从而不能对其进行供应，导致丰田公司整个生产厂停产达数月之久。作为手机芯片供应商的飞利浦芯片厂因为大火导致供应中断，使得爱立信公司最终退出了手机市场。

（4）人为因素引起的突发事件。与上述突发事件不同的是，人为的故意引起的突发事件具有自适应的特征。当加强了供应链中某个环节的保护后，可能另外的环节会受到攻击；更为重要的是，这种突发事件往往在最差的时间发生在最差的地方，也就是在供应链最没有防范准备的时候和最脆弱的地方。

如2000年英国爆发了油价抗议行动，示威者阻断了通往炼油厂的道路，各大加油站都闹起了油荒，英国几乎陷入了停顿状态，使本来就因为油价高涨而导致成本上升的跨国企业雪上加霜，跨国企业所在的供应链几乎均受到了不同程度的影响。2006年8月因为反对上汽收购韩国双龙汽车后裁员的举动，双龙汽车工会组织了罢工，持续20天的罢工使双龙少生产1.6万辆汽车，直接损失30亿元人民币，这导致了刚刚整合的供应链发生了严重的中断。而“9.11”事件对航空业的打击至今还让人记忆犹新。其中，典型的两种人为故意引起的突发事件是罢工和恐怖袭击。

图1 以制造企业为主导的部分供应链

2 基于外部物流的供应链突发事件模型

本文所说的外部物流主要指采购、销售阶段的外部物流。以制造企业为例，其外部物流主要指供应物流及销售物流，如图1所示。在这两个阶段，突发事件的爆发，对企业的影响尤为显著。

2.1 供应链突发事件影响

从影响后果的角度来看，外部物流阶段的供应链突发事件影响主要表现为三方面：

（1）供应危机

使供应面临危机的突发事件既包括使原材料供应中断的突发事件，也包括发生在分销中心使其对零售商的供应中断的突发事件，主要是从供应的角度来考察。在现实中，很多突发事件会导致供应失效。如2004年中国经济的快速增长促进了对汽车的巨大消费需求，日本尼桑汽车公司因此引进新的六条生产线，但中国经济过热使得对钢材的需求增大，从而导致钢材紧缺，尼桑公司因为钢材的缺乏不得不关闭其四个制造厂中的三个，造成了新上马的生产线被关停，使其遭受巨大的经济损失。

（2）内部危机

这里的“内部”主要是指供应链中的制造企业，这类突发事件主要包括企业生产设备的破坏，人员的损失和信息系统的失效等。如全球最大的债券交易公司Cantor Fitzgerald在“9.11”事件中损失了658位员工，由于该公司的运作在相当程度上都依赖于员工与客户之间所维系的关系，所以该事件对公司的打击是致命的。

（3）需求危机

此处是指造成产品或服务需求在短时间内发生大规模变动的突发事件，主要针对需求大规模下降的情况，包括新技术的突然出现，新竞争者的加入，重要客户的流失，顾客信心的突然丧失等。如1982年强生公司占据了止痛非处方药市场份额的37%，但由于突然出现服用该公司某种止痛药后7名患者死亡的事件，使得顾客对该品牌的止痛药的安全失去信心，其需求几乎在短时间内降为零，且该公司的大批药品被退回，其止痛药的市场份额马上下降到只有8%，强生公司因此损失了数亿美元。再如，禽流感肆虐期间，因为顾客对鸡肉汉堡的安全失去了信心，使得麦当劳等快餐店汉堡产品的需求急剧下降。

2.2 供应链突发事件规律

就其所带来的影响，供应链突发事件无论爆发在哪个阶段，其机理大致都遵循以下规律：

（1）突发性和破坏性。比如说地震预测从宏观角度，可以在某一段较长时期判断板块作用力在某一地区爆发，但究竟是具体到哪一时刻、哪一地点释放就具备了偶然性；二是事件的发生出乎意料，无法或者难以对事件的发生进行预测。突发事件的破坏性往往以财产损失、人身安全为标志。对于供应链上的企业，突发事件最直接的影响便是经济损失，有的突发事件甚至会对企业的品牌和信誉产生威胁，若处理不当，将会给企业带来致命的打击，甚至影响到企业的生存与发展。

（2）隐蔽性。突发事件爆发之前并不表现出来。尽管部分突发事件爆发具有前兆，但大部分突发事件爆发的前兆不明显或者难以觉察，只有在受到足够外力作用时才会突发出来。一般来说，导致突发事件爆发的因素始终存在，并可能被激发，但激发的时间、地点、强度难以预见，具有隐蔽性。

（3）连锁性/扩散性。突发事件爆发后其影响不仅仅会局限于本企业、本部门，而会根据部门与部门之间、企业与企业之间、企业与环境之间的相互作用，将其影响在时空、深度等延伸。单个企业的突发事件可能影响到本行业，甚至其他行业；地方性突发事件可能演化为区域层面、国家的层面突发事件，甚至连锁性可以导致突发事件的性质发生变化。

（4）耦合性。突发事件的耦合性是指突发事件扩散过程中能相互作用，相互作用的结果可能对原有事件进行放大，在扩散广度或深度上加强，也可能是对原有事件的削弱，使突发事件渐渐被抑制或者平息。非典事件中出现的抢购风潮，部分原因就是SARS自身的危害，与人们的恐慌心理、“封城”谣言相作用的结果。

（5）表现形式多样性。自身状态及环境的复杂性，使得突发事件的成因，诱因多种多样，加之突发事件的扩散性和耦合性，使得突发事件的表现形式更加多样化，产生的损失结果也不尽相同。

2.3 基于外部物流的供应链突发事件模型

外部物流阶段爆发的突发事件对整个供应链的影响如图2所示。

（1）突发事件影响供应物流，从而影响生产，进而引起需求供应的短缺。

（2）突发事件影响销售物流，从而引起需求供应的短缺。

（3）突发事件引起需求变化（需求上涨或需求下降），从而影响供应物流、生产物流及销售物流的运作。

对于外部物流的供应链突发事件引起的后果，根据

以上论述总结得出，主要有两种：需求量下降从而积压大量库存和需求上涨导致的供应短缺。

图2 外部物流阶段突发事件对供应链影响机理图

3 基于外部物流的供应链突发事件应对方案研究

3.1 建立危机意识

危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识，而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。以宝洁为代表的一些跨国公司早已把“居安思危”的理念融入了其企业文化中，他们不把危机当偶然事件，而是将风险视为必须解决的问题植入管理防范体系中，因此一旦危机来临，他们会比那些日常疏于发展自己的危机反应系统的竞争对手更从容。

3.2 加强供应链合作伙伴关系管理

当危机发生时，往往会涉及到供应链上的合作伙伴，因此各伙伴成员需要达成共识，建立长期的战略合作伙伴关系，以便共同应对危机，分担风险，实现共赢。首先要求加强供应链的成员之间的相互理解与信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享，防范信息风险。厂家—消费者—供应商在供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此，必须确保供应链所要求数据的及时、准确和完整，保证信息能够得到充分的沟通。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现真正的利益分享和风险分担。设计和明确经销商、制造商、供应商，第三方物流的危机处理程序、接口、对应责任人和责任范围。制定全面的供应链伙伴的沟通计划并及时有效地执行，如媒体沟通、政府沟通、员工沟通。

3.3 建立危机管理预警系统

要让企业对自身的运作过程随时保持敏锐的洞察力和密切的关注，防微杜渐，对任何一个可能发展成为危机的微小信号都予以重视，这样才有可能把危机“扼杀”在摇篮里。在企业中承担着这些职能的部门，我们称之为预警系统。

一个良好的预警系统往往应该做好以下四方面的工作：第一，建立危机管理审计队伍，定期或不定期对供应链各环节进行检查。第二，收集信息，包括企业本身的“异常”信号、管理漏洞，还要对其所在的社会环境具有一定的敏感性，高度关注那些可能给企业切身利益造成影响的信息和事件。第三，对信息进行分类、整理和分析，并通过特定的指标和方法对未来做出合理的估计。第四，建立起信息畅通的通道，以利于基层在对可能发生的危机及其危害程度做出初步预测后，迅速上报给企业的决策层，为企业争取宝贵的时间和机会。通过贯穿于经销商、制造商、供应商、第三方物流的动态信息系统，可以随时监控库存周转、配送状态和需求变化，一旦发生危情，可以在第一时间作出协调反应，如调整安全库存，改变运输方式。建立适合各自特点的预警机制和危机信号指示系统，并依风险评估的程度召开不同等级的危机应对联盟会议。

3.4 建立制定处理突发事件的应急管理措施

企业应及早组建企业内部危机管理小组，并以最快的速度启动问题解决引擎——危机应变计划。可以通过Internet、Intranet、e-mail、视频/电话会议构建新的供应链互动平台。经过认证的物流服务商的核心竞争力：多元化运输方式（铁路，公路，空运，水运），突发事件的处理程序。对于发生概率较高（至少前三位）的危机进行实战演习和训练，测试供应链的承受力和“软肋”。向基层员工普及危机管理的一般知识，建立激励机制，鼓励员工发现和反映潜在危机。建立由制造商主导的BCP（持续运营计划）和应急处理程序，并向经销商、制造商、供应商和第三方物流商提供指导和培训。由制造商发起并建立供应链危机处理指挥中心，安排人员及确定职责，进行危机预测，计划并制定相应对策，指挥和协调供应链的危机反应和控制。

危机之中，制造商更应保持生产计划的灵活性，不再片面追求设备利用率，需要突破常规做出预测，迅速放大或缩减当前安全库存量并和供应商、经销商配合做同步处理，最大精确度地满足市场需求，保障运营资金和现金流。调整绩效管理方式以保持供应商、经销商的活力和积极性，成本控制让位于按时供货。

3.5 评估与总结

危机管理效果评估的主要目的是完善危机管理制度，提高组织对危机的应急能力和恢复力，防止同类危机再次发生或者增强应对下一次危机到来的能力。高明的企业懂得如何在危机过后检讨自己的过失，从错误中学习，不断改善自己的免疫力以保持健壮的体魄。危机处理结束时的仪式和供应链合作伙伴庆功会，鼓励士气并结成更紧密的信任关系。