EPC总承包项目风险管理探析

□文/秦 宏

一、引言

目前，国际上已经形成一套比较完善的风险管理体系，而我国EPC工程建设模式的风险管理研究尚处于起步阶段。EPC模式是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的规划设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。EPC总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。在EPC总承包合同中，承包商需要面对比传统承包合同下大得多的风险，分析EPC总承包项目下风险的成因、产生过程及系统，采用相应策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。

二、EPC总承包项目风险的产生

（一）EPC总承包项目中风险增大的原因

1、合同条款的变化。EPC总承包合同中风险的分担发生了变化。工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险，有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。在银皮书的规定中，除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外，承包商承担的风险范围明显扩大，得到补偿的机会却大大减少。EPC总承包商主要承担了以下扩大风险：（1）EPC总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”；（2）EPC总承包商承担了“经济风险”。EPC合同条件的一般规定中删去了因为物价上涨或汇率波动调整合同价格的规定，这就意味着一般情况下，承包商要承担在新红皮书和新黄皮书中由业主承担的“经济风险”；（3）EPC总承包商承担了所有不可预见的风险；（4）EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。

2、工作内容的变化。（1）工作范围的扩大。EPC模式下，总承包商的工作范围大大增加了，它包括设计、采购、施工三个过程。如果业主需要的话，还要介入可行性研究和试运行等阶段。这么大的工作范围中，常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长。这些无疑增加了总承包商的工作难度，风险也随之增加；（2）工作难度的加大。EPC总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加，工作的难度也会明显增加。EPC项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。EPC模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。

（二）EPC总承包项目的系统风险。工程项目的风险可以按发生的概率、后果的严重程度、结果属性（项目目标）、项目阶段、风险因素（引发原因）、关联程度、作用对象、项目系统等多种方法进行分类。其中最为主要的就是按照项目系统、风险因素（引发原因）、结果属性（项目目标）和项目阶段四种方法进行分类。

1、按项目系统可分类为：环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、目标系统风险、管理过程风险。

2、按照风险因素可分为：自然风险、政治风险、经济风险、社会风险、技术风险、管理风险、组织风险。

3、按照结果属性可分为：质量风险、工期风险、成本风险、安全风险、生态风险。

4、按照项目阶段可分为：决策风险、投标风险、设计风险、采购风险、施工风险、试运行风险。

（三）EPC总承包项目风险产生过程。

按照项目系统分类，环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、管理过程系统风险共同因素构成项目系统的风险因素，在一定的转化条件和触发条件下，它们会导致风险事件的发生，最终引起项目的目标系统风险，导致损失，从而产生项目风险。

三、EPC总承包项目主要风险及应对策略

在EPC总承包项目的投标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有投标报价失误风险、设计阶段接口衔接风险、采购阶段的质量风险、施工阶段的HSE管理风险和项目组织成员的项目管理能力风险五类主要风险。下面将对这些主要风险进行分析并提出相应的应对策略。

（一）投标报价风险管理

1、投标报价风险的主要来源。在EPC总承包模式下，承包商按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价。但是，业主要求是面对功能的，没有明确的工作量。因此，总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的，合同签订后才有方案设计、详细设计和施工计划，但这些必须经过业主的批准才能进一步实施。这样最终按照详细设计核算的工程量与投标报价时的假定工作量之间可能存在很大的差异，导致投标报价存在较大失误风险。

2、投标报价风险的应对策略

（1）选择合理的风险分析步骤。综合考虑上述投标报价失误风险因素以后，总承包商按以下步骤进行投标报价失误风险分析：①项目控制、设计、采购、施工和试车各专业负责人编制风险备忘录，并提出部门风险备忘录；②报价经理汇总各部门风险备忘录，并将项目管理其他方面应考虑的风险项综合进去后，整理成报价经理风险备忘录；③管理部门审查报价经理风险备忘录。

（2）运用正确的投标报价工作程序。

为了使投标报价工作能够顺利、低风险地进行，EPC总承包商不仅要进行投标报价失误风险分析，还要有一套完善的报价工作程序，让报价的各项工作按照流程来进行，以此来缓解投标报价失误风险，从而保证报价的成功。

（二）设计接口风险管理

1、设计接口风险分析。设计是EPC总承包的龙头，是项目管理全过程中的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以，设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求，还要考虑和施工、采购之间科学合理的衔接。他们之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一，同时他们之间能否有效衔接也成为了EPC项目要获得成功所面临的风险之一。

2、设计接口风险应对策略。为了让设计工作能够顺利、有效、低风险地开展，必须明确规定并切实做好设计部门和其他部门（主要是采购部门）、设计内部各专业之间的接口。

（1）加强设计的组织接口衔接。①设计与采购的组织接口管理。设计部门负责编制设备、材料采购文件的技术部分，编写好的询价技术文件应按规定的校审程序进行校审，并送采购部门准备询价。采购部门对收到的询价技术文件进行核查，并将其与采购部门编制好的商务文件组成完整的询价文件，向投标厂商发出询价；②各专业间组织接口的规范化。可应用设计条件表规范专业间的组织接口，设计条件表的格式应作为总承包公司的作业指导书的内容之一做出规定。

（2）加强设计的技术接口衔接。设计的技术接口是指设计各专业之间设计条件的传递，提出设计条件专业在专业设计技术接口条件表发出之前应进行校审。设计人、校审人及专业负责人应对所提出的接口条件的正确性、合理性负责。接受设计条件的专业在接到接口条件表后，应对接口条件进行评审，检查其完整性、深度、有效性和适用性。

（三）采购控制风险管理

1、采购控制风险分析。采购的费用往往占工程总投资很大的比例，总承包商在采购环节所面临的风险主要有：设备和材料的交货进度，设备和材料的规格、数量是否齐全，设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建设进度，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。

2、采购控制风险应对策略

（1）加强采购与施工间的合理衔接。

采购部门按批准的采购进度计划将材料的供货进度计划提交给施工部门，明确材料的到货时间及数量以及进库的时间要求等；施工部门应根据供货计划，做好接货准备工作，如存放场地、接货手续。

（2）加强采购费用和质量控制点管理。采购费用和采购质量主要控制点有：询价文件的准备和发出；询价厂商选择；审查采购合同及采购合同签订；总体检验计划制定；制造厂商施工图及技术文件；原材料及外购件检验验收；装运前检查；产品质量证书；现场开箱检验。

（四）H SE风险管理

1、H SE风险识别。在EPC项目的实施过程中，施工阶段最主要的风险就是HSE（即健康、安全与环境）管理问题。HSE因素识别包括工作现场、活动过程中存在的或可能存在的环境因素和危险源识别。①环境因素的识别。环境因素识别以生命期分析和预防污染的思想为指导。识别环境因素时，应考虑过去、现在和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物管理；放射性辐射、热辐射、热污染；土地污染；植被和自然生态的破坏；原材料与自然资料使用；当地其他环境和社区问题等方面的问题；②危险源的识别。在辨识危险源时，应考虑常规和非常规的活动；所有进入工作现场的人员的活动、工作现场的设施等。

2、H SE风险应对策略。对HSE因素进行动态管理。在项目实施过程中，当危险源和环境因素发生变化时，项目HSE经理应及时修改相应的环境因素清单或职业健康安全危险源清单。对于项目实施过程中新发现、新确定的重大环境因素、重大危险源，HSE经理应组织HSE工程师进行识别、评价，并制定相应的控制措施。

（五）项目管理风险管理。EPC总承包模式在我国还是一个比较新的模式，项目的组织一般不是很成熟，组织人员的项目管理能力也不是很强。项目管理风险应对的具体措施是配置合理的组织人员，通过合理的人员配置来降低管理风险。专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险，将一些风险化解于无形。

四、结束语

EPC总承包商承担的风险比其他承包模式下要大。EPC项目的风险因素可以归纳为政治、社会、自然、经济、技术、管理、组织等七个方面。相对传统承包模式，上述风险因素发生的概率、造成的损失以及风险的不可控性都有所增加。应通过深入重点分析EPC项目的主要风险成因并采取相应的防范措施，从根本上规避或减轻EPC项目的风险。

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