企业绩效考核目的定位偏差及其影响研究

吴雪莲

（武汉软件工程职业学院，湖北 武汉 430205）

企业绩效考核目的定位偏差及其影响研究

吴雪莲

（武汉软件工程职业学院，湖北 武汉 430205）

许多企业绩效考核流于形式、不能对提高企业整体效益发挥应有作用，究其原因在于对绩效考核的目的存在偏差，单纯为了奖惩而考核，以考核作为评薪定级的依据，绩效考核实为员工业绩评定，提高管理的约束力，强调威慑和服从。企业要提高绩效考核的效果，就应该重新定位绩效考核的目的，应以绩效为推动力关注企业的整体战略，体现人文关怀，关注员工职业发展，注重调动被考核者的积极性，使得企业通过考核获得管理与经营方法的改进。

绩效考核；绩效考核目的；绩效改善

一、绩效考核目的定位偏差的表现

（一）绩效考核的目的是为了奖惩

“企业为什么要实施绩效考核？”当管理者被问及这样一个被认为无需再探讨的问题时,他们基本会不假思索地回答“考核为了公平、公正地鼓励先进、鞭挞落后,最终决定年终奖金的发放,红包的分配”。尽管各位管理者对绩效管理目的的认识没有错误，但他们的回答却是不完备的，或者是狭隘地理解了绩效管理的目的。绩效管理不仅仅是用于奖惩这个最为基本的人员管理目的,它的终极目标应在人员的培训、晋升这样发展的目的，绩效考核的结果可以更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的接续计划等人力资源的管理职能中。

（二）以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

（三）业绩考核成为绩效考核的实际目的

企业生存、发展的压力,使得企业的管理者们将其注意力直接指向产量、质量、成本、利润这样的结果指标或最终业绩指标,而忽略了团队合作、人员管理、企业文化等过程指标。管理者们回避品质（能力）、态度（行为）这样的过程指标原因是多样的：一方面，源于这两类指标难于界定、难于考核和操作；另一方面是由于企业的生存压力，使得企业不得不用业绩评价，但业绩考核仅能提升短期业绩，往往无助于企业的长期发展，特别是企业的持续成长。业绩（凝结劳动）=能力（潜在劳动）+态度（流动劳动），因而，业绩是员工有能力干而且愿意干的结果，仅仅考核业绩单一指标会使企业失去有潜力的优秀员工、出色下属。直接业绩考核（KPI）更适用于对基层的操作岗（操作工）和最高的管理决策层（CEO），而一般的职能人员与中层管理者更适合行为考核（KBI）。

（四）提高管理的约束力，强调威慑和服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡儆猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

（一）绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择,殊不知以上环节仅仅停留于绩效考核的环节,而非绩效管理。最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级与基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

（二）忽视绩效改善

为什么实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点，不夸张地说，至少80%的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，与主管的考核权利紧密地挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

（三）缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工不知道自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

绩效考核实际上是员工与管理者双向沟通的动态过程。这个完整的体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容，每一环都不能人为地割裂开来，并且，沟通是贯穿始终的。

例如，一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通。通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法，并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果

（一）绩效考核应以绩效为推动力关注企业的整体战略

在企业中任何一种举措都必须服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这一点毋庸置疑。绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。

俗话说：九层之台，起于累土。对于企业而言，一个整体大目标的实现，得益于每一个小目标的实现。而绩效考核则恰恰是目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。此时，其绩效考核的目的在于“锁定目标”，通过考核与监管，使企业中的每一个单元都以同一模式向同一方向努力。例如，同为IT企业，由于其企业的战略模型不同，其绩效考核的考核点就不同，考核点不同其关键指标的设定就不同，而这考核点与关键指标的设定则取决定于企业整体战略。

（二）绩效考核应关体现人文关怀，关注员工职业发展

传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去意义。

如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。

让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升。三是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。员工职业生涯规划，是对个人职业发展的远景规划和资源配置。关注员工个人的职业发展，实际上也是关注集体的发展。要重视员工的合理使用，注重专业学科带头人的培养和提高，不断更新专业技术人员的知识结构，改善技术条件，为人才的涌现和成长营造更好的环境。要建立科学的用人和选拔机制，给员工以平等的竞争机会，真正让懂管理、善经营的人担任企业要职。员工的职业生涯规划由人力部门、负责人、员工自己共同制定，并预先接受相应的教育。人力资源管理部门必须研究、制订相应的制度，帮助商业企业从业人员员工进行职业生涯发展规划，制定相应的培训计划，才能有效地留住人才，使企业和员工能得到共同发展。四是对于考核结果要进行反馈面谈，面谈是一种向员工反馈绩效考核信息的机会。如果没有反馈，考核工作的结束就只完成了部分的工作，这里面隐藏着许多有待解决的问题，有必要通过绩效面谈来完成。如果没有考核结果的反馈面谈，员工就不能确定绩效考核的结果对他们会意味着什么，是被降职、减薪还是被解雇？员工无法知道自己的工作是否得到了上司的认可，就会乱加猜疑，影响工作心情。如果没有考核结果的反馈面谈，管理者就无法知道绩效考核是否真正起到了作用，不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将限制员工的进步。

（三）绩效考核应注重提高被考核者的积极性

对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为优秀的总是那么几个人，这样就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较，更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。

（四）明确考核是为了改进的目的

绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和工作的改进，其原因无非是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。就像上个世纪初福特汽车的崛起源于其采用了流水生产线，如果单纯靠奖励和惩罚，福特也很难成为世界第二大汽车生产商。

绩效考核是管理的一把利器，但如何运用好这把利器关键在于端正考核目的，以实现企业的长远战略为目标，关注员工的个人发展，充分调动员工的积极性，通过考核不断改进企业的经营与管理，从而提高企业的整体绩效，这样，绩效考核才具有旺盛的生命力。

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