浅谈医院如何实施全面预算管理

○袁彩华

（邓州市第一人民医院 河南 邓州 474150）

一、全面预算管理的内涵、意义和作用

医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不是一种单纯的、短期的、临时的管理方法，而是具有战略性的、长期发挥作用的、需要全员参与的管理机制，是包含经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各方面预算的全方位的管理活动，由预算编制、预算执行、预算调控和预算考核等构成。它是现代医院内部管理和控制的主要手段之一，其目标是实现医院经营效益的最大化和经营风险的最小化，全面预算管理的过程就是医院经济目标分解、实施、控制和实现的过程。科学地、系统地贯彻落实全面预算管理的要求，对于加强医院经营管理、防范和控制财务风险、提高经济效益和社会效益具有重要的意义。全面预算管理在医院管理中的作用主要表现在以下几个方面。

1、促进医院经营决策的科学化，提高医院资源的使用效率。全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院经营活动对各种资源的需求情况，同时也反映出各项资源的使用效率，是医院资源配置的起点。遵循医院经营活动的规律，采用科学的方法编制全面预算，是现代医院强化内部管理、增强市场竞争能力的客观要求。医院在编制全面预算前，必须做好医疗市场调查分析，进行科学的预测，减少盲目性，降低决策风险，结合自身的资源状况，权衡利弊，科学地编制全面预算，使医院有限的资源得以最佳地分配使用，避免资源浪费和低效使用，从而达到增收节支、规避和化解经营风险的目的。

2、明晰各责任中心的责权利，提高工作效率和管理水平。

全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化，全部分解落实到各部门、各单位、各环节中去，建立责任中心和责任追究机制，使各个岗位，各个员工的责、权、利得到有机结合，促使全体员工发挥主观能动性，调动全员参与管理的积极性，有利于提高工作效率和管理水平。

3、有效监控各部门的经济活动。由于全面预算管理把“触角”延伸到医院各个部门的经济活动中，便于医院对预算执行情况进行全面监控，及时发现经营过程中各部门内部执行预算是否到位，各部门之间执行预算是否协调、均衡等问题，从而督促有关部门和责任人员全面正确地履行职责，纠正不当行为，弥补损失。同时，还有利于发现基层先进的管理经验，予以总结推广，提高管理水平和经济效益。

4、改善医院的管理方式，有利于医院长期发展。一般而言，预算一旦编制完成，便具有较强的刚性，各部门应当按照预算分解下达的目标自觉贯彻执行，每个责任人各司其职、各负其责。这样就使医院的高层管理者不必事无巨细地直接参与具体事务管理，而把工作重点放在督导医院总体目标实现的间接控制上来，并腾出更多的精力来考虑医院的发展战略，更好地把握全局。

5、使各级各部门的工作业绩能够得以正确评价。医院全面预算执行的过程和结果是衡量各级、各单位工作完成情况的重要依据之一。医院通过对各单位及其员工预算目标完成情况的考核，对其工作绩效的好坏进行客观公正的分析评价，并按照奖惩制度和人事管理制度进行必要的奖惩和人事任免，提高工作质量。

二、影响全面预算管理作用发挥的不利因素

1、对全面预算管理重视程度不够，监控不力，使全面预算管理的作用难以真正发挥。近年来，全面预算管理的理念逐渐被医院管理者所接受，但是由于过去长期受传统管理理念的惯性思维的影响，不少医院高层管理者还没有充分认到全面预算管理的战略意义，认为预算管理仍然是财务部门的工作，是单纯的财务行为，对预算编制部门提交的预算报告是否科学、是否可行等情况不重视，对预算的执行过程缺乏有效监控，对预算执行结果的管理流于一般，对预算编制、执行过程中发现的问题不认真解决，积年累月，得过且过，形成恶性循环。甚至有的医院领导者，对全面预算管理的概念全然不懂，为了政绩和形象，利用行政权力，随意干预预算管理工作，违规操作，掩盖问题，使全面预算管理的作用丧失殆尽。

2、预算编制不符合全面预算管理的内在要求，使全面预算管理从起点上就失去其应有的意义。医院年度预算应当根据医院的战略发展目标，综合国家的宏观经济政策、外部市场环境和内部各种实际情况等因素进行编制。目前，大多数医院在编制预算时，对上述情况掌握得不全面，缺乏深入的调研分析，怕费力，图省事，没有做到全员参与预算管理，没有按照自上而下、自下而上、上下结合的要求编制预算，收支预算的数据只是采用基数法在上年度实际经营结果的基础上，按照一定的比例简单递增，或以上年基数加本年因素后编制而成的。这种闭门造车的编制预算方法不科学，没有说服力，违背了现代医院全面预算编制科学、准确的本质要求，由于其没有充分考虑预算收支因素的变化，因此容易使预算目标落空。

3、预算管理体系不健全，使预算管理效果大打折扣。完善的预算管理体系包括预算的编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关键，预算执行是预算管理的核心，预算的分析评价和考核激励都是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。目前大多数医院没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接，其预算管理的整个过程主要是靠财务部门来进行，而财务部门职能权限有限，难以把握全院各个方面的情况。此外，财务部门除了要处理正常的财会工作外，还要完成预算管理的一系列繁重工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果自然不言而喻。

4、医院的管理制度和工作流程不完善，导致资源的浪费和流失。医院管理制度和工作流程存在缺陷，如管理制度不严不细，责任不清，操作性不强，追究机制不健全，存在“死角”；工作流程衔接不紧密，缺乏监管等，造成药品、器械、材料的采购、领用、库存、核销等环节的脱节和混乱，导致经营成本上升；在投资、举债等方面，由于缺乏制度约束而出现盲目决策问题，容易出现违规现象。如有的医生私自收费中饱私囊，有的医生上班坐诊时，让患者持处方到私人诊所抓药，以享“提成”，使医院的收入产生直接损失，更为糟糕的是，造成医院的信誉下降，形象损毁，给医院长远发展带来严重负面影响。凡此种种，都加大了医院实现全面预算管理目标的风险。

三、促进医院发挥全面预算管理作用的思考

1、重视预算管理工作，建立完善全面预算管理制度体系和组织机构。领导层重视全面预算管理工作，是推行全面预算管理的前提。医院领导层只有增强全面预算管理意识，不断学习相关知识，才能较好地把握医院全局，着眼长远发展。同时，结合各部位的职责范围和工作特点，逐级分解下达预算目标，落实到人，深入挖潜，开源节流，提高医院的经营效益。重视和加强全面预算管理，就应当建立健全相应的组织机构，即预算管理委员会及下属专职管理部门。预算管理委员会由院长任主任，其他领导成员任副主任，各职能部门负责人均参加（必要时可聘请外部专家参加），是预算管理的最高权力机构，其主要职责是根据医院总体发展目标，提出预算目标，审批年度预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。专职管理部门由主管副院长牵头，财务、纪检、人事、总务、信息等相关部门负责人和专业人员参加，负责拟定医院预算管理制度，编制年度全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，做好定期分析，向预算管理委员会提出关于预算执行和调整的建议等。只有有了制度保证和组织保证，全面预算管理才能有条不紊地实施。

2、人人参与，切实落实全面预算管理制度。人作为制度的执行主体，是预算管理工作好坏的决定性因素。因此，医院的各级组织及其全体员工，应该统一思想，积极参与预算管理，正确履行各自的职责，把各项预算管理制度落到实处。需要强调的是，院长作为医院的法人代表和预算管理委员会主任，要把预算管理放在工作的重要位置，经常深入学习研究，做全面预算管理的内行；要加强指导和督促，定期不定期地听取汇报，及时发现问题、解决问题；要带头按制度办事，大力支持而不是随意干涉预算管理工作。这样，医院上下人人关心全面预算管理，人人执行预算管理制度，人人实现各自的工作目标，全面预算管理的作用就能得到较好的发挥。

3、把全面预算的编制工作放在突出的位置做实做好。全面预算编制是全面预算管理的源头，它的科学与否，直接关系到今后预算执行得顺利与否、高效与否。因此，必须把全面预算的编制工作放在突出的位置来抓。编制全面预算，要统筹考虑国家政策、医疗市场情况和医院的总体目标，结合医院各预算责任单位的业务情况，进行综合分析判断，按照“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则，针对不同的预算项目，采用固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等不同的编制方法和“上下结合”的编制程序，科学地编制预算，做到实事求是，责任明确，便于操作，易于考评。

4、完善管理制度和工作流程，促进全面预算目标顺利实现。医院除了建立健全全面预算管理制度体系外，还要加强其他各种内部管理制度建设，完善工作流程。各种管理制度和工作流程都是一定时期工作实践的产物，随着实践的深入和内外条件的变化，会不断出现与实际工作不相适应的情况。因此，医院应定期对各种管理制度和工作流程进行“盘点”和“诊断”，查找执行中存在的问题，研究解决的办法；要多征求基层责任单位的意见，在反复梳理归纳的基础上，结合各项工作实际，加以修订完善，使其协调、高效运行，从而促进全面预算管理目标的实现。

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