优化商业银行公司业务客户经理绩效考核体系的探讨

王金秋 陈 华

(1.南京理工大学泰州科技学院商学院，江苏泰州 225300;2.中国银行泰州分行海陵支行，江苏泰州 225300)

［人力资源］

优化商业银行公司业务客户经理绩效考核体系的探讨

王金秋1陈 华2

(1.南京理工大学泰州科技学院商学院，江苏泰州 225300;2.中国银行泰州分行海陵支行，江苏泰州 225300)

公司业务客户经理绩效考评是商业银行分支机构员工绩效考评体系中的一部分，但目前还不够科学和完善，存在对“绩效”理解不够;考核办法不合理;指标权重的确定具有较强的主观随意性;竞争过多，合作过少;部分奖励承诺不能兑现;相关费用配置不合理等问题。应加深对“绩效”的认识;建立责、权、利统一的考核体系;加强团队建设，注重部门总体效益;合理规划费用，兑现全部承诺;均衡配置各部门费用，完善业务客户经理考核体系。

客户经理;商业银行;绩效考核体系

目前，我国各商业银行分支机构公司业务客户经理绩效考核体系基本都是以上级分行下达的存量存款及存款新增、贷款发放及贷款回收、新开户以及各种中间业务等收入计划为核心，按季度或按月计算出各岗位各项指标任务完成率，评价每位客户经理的工作绩效，并作为绩效工资兑现依据。然而，随着各国有商业银行股份制改革的不断深入以及各城市商业银行的不断壮大，目前很多商业银行的公司业务客户经理绩效考核体系已不能完全适应当前工作需要，对业务发展形成一定制约，急需进行优化改革。

一、公司业务客户经理绩效考核体系存在的问题

1.对“绩效”涵义理解不够

很多商业银行，特别是国有商业银行的考核部门并没有充分理解绩效的涵义，有的只是简单地将之前的奖金转变成绩效工资，有的只是简单地比较客户经理对目标的完成情况，公司业务部门的领导也是这样，往往只重视督促客户经理对各项指标的完成。

2.考核办法不合理

商业银行员工主要有两类，一类是一线营销客户经理，一类是二线服务人员，这两类员工应该采取不同的计算薪酬的方式，而不是将二者直接等同起来，一样对待。有的银行是将所有一线营销部门的绩效情况求平均数然后按照这个标准直接得出二线服务人员的绩效所得，显然这样的方法是及其不合理的，极大地挫伤了公司客户经理的工作积极性、主动性。

3.指标权重的确定具有较强的主观随意性

实施绩效考核并不是为了克扣员工工资，而是有很多积极的目的，其中引导员工最为重要。而正确的引导离不开准确的判断、预测和选择，要想积极正确地引导客户经理的工作，必须确定一个合适的指标权重。但是在实践中，由于商业银行所处的环境是在不断变化的，客户的需求也随时发生着变化，现行的绩效考核体系对指标权重的设定缺乏科学、准确的判断和预测，也就失去了绩效考核的功效。甚至有些银行的考核部门会根据具体情况不断地调节指标权重，也许这能在短期内激励客户经理，但从长远角度看这样的做法显示是错误的，会使绩效考核变得形同儿戏。

4.竞争过多，合作过少

实现绩效考核显然能区分客户经理的个体业务能力、工作态度等方面的差异，遵循了贡献与收入相匹配的公平原则，但如果一味追求客户经理之间的竞争则可能导致整个部门绩效的低下。伯曼和莫特维多(Borman＆Motowidlo，1993)提出的“关系绩效——任务绩效”二维模型认为应该既关注个人绩效又要关注组织绩效。

5.部分奖励承诺不能兑现

部分商业银行公司业务部门的主管在布置任务或任务实施过程中会给出一些承诺，比如新开户一家给予奖励人民币200元，新开企业网银给予奖励人民币100元等，可到了季度末或者年末由于各种原因并不能完全兑现，这样对客户经理的积极性就会有较大的打击，领导信誉度也会下降。

6.相关费用配置不合理

绝大多数商业银行都会给员工补贴一定的通讯费、汽油费等，但是由于这些费用是按照员工级别配置的，所以往往会出现一些员工费用不够用，而一部分员工用不完的现象。显然原因就出在费用配置标准上，在配置费用时没用考虑同级别不同岗的员工对相关费用的需求的差异性。这虽然不能完全算做是绩效考核的内容，不过这也反映了领导层未能充分意识到客户经理与其他工作岗位的差别。

二、优化商业银行公司业务客户经理绩效考核体系的建议

1.加深对“绩效”的认识

李中斌，王贵军等(2007)认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效的影响因素有很多，主要有技能、激励、环境和机会。

公司客户经理对银行效益的实现发挥着重要作用。管理者不仅要对此有深刻认识，同时要加强宣传、教育和引导，从银行绩效的产生过程深入分析，让广大员工充分地认识公司客户经理的作用和价值，为推行客户经理制，做好对公司客户经理的绩效考核营造良好氛围，让客户经理在直接经营客户、营销银行产品与服务的工作中，最大限度地发挥银行与客户关系的纽带作用。

2.建立责、权、利统一的考核体系

美国心理学家亚当斯在1965年提出公平理论，认为员工的工作动机不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响，也就是说每个员工都会把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，都希望得到一个比较公平的结果。绩效考核体系要想激励员工努力工作，就必须保障公平。而责、权、利相结合，是绩效考核中全面、公平和效率原则的要求和体现。实行“责、权、利统一，按贡献大小与收入挂钩”的绩效分配制度，取消全行各部门按人员多少分配绩效费用，并杜绝人为调整考核结果的行为，从根本上消灭平均主义和吃“大锅饭”的现象。同时，拉开公司客户经理之间的绩效工资的差距，在公司客户经理部门内部形成一种竞争机制。正常情况下，各商业银行的公司业务部门创造的收入要占各行主营业务收入的大部分，在运用绩效预算时，既要充分突出直接创造绩效的公司客户经理的利益，也要考虑到其他员工的利益。因此，从贡献度角度分配，公司客户经理应人均高于其他员工20%的绩效预算制定方案，解决一线营销客户经理与二线员工的分配问题。

目前很多商业银行公司业务部门主管的考核和客户经理是分开的，不过由于这些领导的人脉较广，因此他们能找到一些新客户，这时如何分配这些新客户就必须慎重(因为这些新客户对客户经理而言往往意味着收益)，最好有一套明文规定，不能让客户经理产生领导偏爱某一员工的不公平感。

3.加强团队建设，注重部门总体效益

在任何一个组织中都是有分工的，商业银行公司业务部门也不例外，各个客户经理之间也存在类似的分工，不过一个组织仅仅有分工是不行的，还得有协作，分工和协作是密不可分的。加强客户经理之间的竞争能起到激发客户经理斗志的作用，从而提高员工的工作效率，提供组织的绩效。不过组织的绩效并不仅仅是员工绩效的简单加总，员工之间也不一定是1+1=2这么简单。有的业务是需要多个客户经理配合才能进行的，这时仅强调客户经理之间的竞争和比较对工作的完成会起到反作用，这种情况在部分由于人手比较紧张客户经理同时兼任产品经理的商业银行更为常见。因此，在考核客户经理绩效时还要考察其在组织整体中的贡献以及协作精神，对自私无合作精神的客户经理应进行批评教育。

4.合理规划费用，兑现全部承诺

通过制定每种产品营销激励单价来引导公司客户经理维护客户、拓展市场是很常用的办法，不过这样的承诺在季度末或年末结算绩效奖金时一定要足额兑现。因此在制定每种产品的营销激励单价时就必须充分考虑到各自银行的业务发展规划、发展重点，各分支行预算绩效总量，产品创造经济效益的高低等，特别要防止由于经费问题最后无法足额兑现承诺的现象。

5.均衡配置各部门费用

有关数据显示公司业务客户经理对电话费的需求是二线部门员工的五倍以上，对汽油费的需求是二线部门员工的三倍以上，其他费用也至少在两倍以上。因此，在给各部门各岗位员工配置相关费用时要充分根据各岗位工作性质和需要配置，而不能仅仅按照员工的级别进行配置。

［1］周三多，陈传明．管理学(第2版)［M］．北京:高等教育出版社，2008.

［2］李中斌，王贵军．绩效管理［M］．北京:中国社会科学出版社，2007.

［3］胡君辰．员工的工作满意感与绩效［J］．新资本，2006(6):16－18.

［4］郭祥林，陈双双．岗位绩效工资制度改革的思考［J］．江海纵横，2007(6):28－29.

The performance evaluation of company business customermanagers is a part of the employees performance evaluation system in the commercialbank branches，however it is still not scientific and perfect．Itexists some questions as inadequate understanding of performance，assessmentmethod is not reasonable，the decision of index weights is subjective optional，competition is toomuch and cooperation is too little，partial award promises can not be committed，related expenses can not be disposed equitably．So we should deepen our understanding of the performance，establish an unified examination system，strengthen the team building and pay attention to the department general benefit，plan the cost equitably to fulfill promises，and balance each department cost to improve the system of company business customermanagers performance evaluation．

customermanager;commercial bank;the system of performance evaluation

F832.2

B

1002－2880(2010)12－0135－02

王金秋(1982－)，男，江苏响水人，南京理工大学泰州科技学院教师，研究方向:产业组织与产业政策。陈华(1987－)，女，江苏姜堰人，中国银行泰州分行海陵支行业务发展部。

(责任编辑:梁宏伟)