家族企业治理模式探析

2010-08-15王璐

对外经贸 2010年5期

关键词：家族企业产权家族

王璐

(新疆财经大学,新疆乌鲁木齐830012)

一、中国家族企业发展现状

(一)中国家族企业股权结构特征

1.股权高度集中在家族或企业主个人手中

家族企业的股权高度集中在家族或企业主个人手中。管理股、技术股等要素股虽然有一定比例,但并非普遍。企业股权归家族所有会使企业具有无限扩张的动力,这种集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大地促进了企业的发展。由于产权高度集中于少数几个人,客观上使所有者深入参与企业生产经营活动,所有者有足够的动机和条件确保企业为自己的最大利益运作。

2.原始产权主体界定不清

家族企业原始产权主体界定模糊主要表现在两个方面：一是家族成员之间产权界定不清。二是家族企业与外界产权关系的不清。在家族企业发展的初期,家族成员之间产权不作出明确的界定有其存在的必然性和合理性。表现在这种产权安排深受传统文化中家族观念的影响,但随着企业发展到一定规模,家族成员之间产权界定不清的弊端就会暴露出来。如一些知名家族企业内部出现的父子结仇、分家现象充分说明了只要企业资产不在自然人之间界定清楚,其产权的排他性总是不严格的。家族企业戴“红帽子”可以获得一定的利益,但“红帽子”使企业的资产成为人们争相获取的目标,造成许多法律纠纷。

(二)家族企业治理结构特征

1.所有权与经营权紧密结合,决策权和管理权高度集中

在企业内部产权结构序列中,从终极所有权到法人财产权再到经营管理权,其间实际上构成了一个多环节的纵向产权链,并由此产生了委托-代理关系。家族企业的所有权与经营权紧密结合,高度统一于所有者手中。所有者直接参与经营决策,产权链条短,有利于减少企业的代理问题。

2.外部职业管理资源的介入程度仍然很低

从横向上看,企业内部管理岗位的开放程度仍然很低,特别是重要岗位仍然被严格地控制在家族成员手中。尽管管理人员来源有多元化的趋势,但是在家族企业中,外部职业管理资源的介入程度仍然很低。

3.设置“新三会”的家族企业的比例在提高,但作用有限

家族企业中虽设立了董事会,但在所有者掌握经营权的状况下,董事会的意见充其量只是建议而已,并不能左右企业主的决策。这说明我国家族企业董事会的监督机制还不能充分发挥应有的作用,家族式管理严重制约了企业的发展。

(三)家族企业融资情况

由于一部分家族企业内部管理还很不规范,社会的信任度比较低,从而影响了家族企业的声誉。加之我国金融信贷体系以及私营经济信用体制的不完善,银行对家族企业的贷款控制得比较严,致使家族企业贷款难,因此家族企业很难通过正规渠道融通资金。依靠创业主的各种积累或者以高出国家法定利率的成本从民间金融市场拆借,成为我国家族企业的主要融资方式。

二、我国家族企业的优劣势分析

从我国家族企业的现状分析,家族企业既有优势,也有劣势,这种两面性对家族企业的发展产生重大影响。

(一)优势方面

1.家族企业具有较强的责任感和凝聚力

同一家族成员组成的企业,彼此间具有高度的认同感和一体感,愿意尽全力为企业奉献,把企业视为家族财产,把企业业务看作是家族事务的一部分,形成了企业是家族的延伸和模拟家族的观念意识。在这种观念意识作用下,家族成员之间更容易为了家族利益而相互配合,在企业内部形成了较强的凝聚力。

2.管理成本低

企业在初创时,相关控制制度不完备,市场风险还比较高。在这种情况下,如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参与管理,所有者要付出很高的成本。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位是回避风险、降低成本的现实选择。

3.决策迅速,工作效率高

从家族整体利益来看,通常情况下,利益的一致性使得各成员对外部环境变化尤其是市场变化具有天然的、敏感的一致性。为了家族利益,决策成员在认同家族利益的前提下能够很快达成共识,使得决策效率大为提高。在执行上,由于内部信息沟通顺畅,成员之间容易达成共识,政策执行得力。

(二)劣势方面

1.个人独裁

家族企业的高度集中的决策机制在创业初期是高效率的,能够推动企业快速发展。然而,当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时,股权集中致使企业的命运维系于一身,缺乏集体的决策机制,特别是缺乏对经验者行为的有效监督,决策失败的可能性增大,存在极大的风险。

2.任人唯亲

家族企业内部的裙带关系在一定程度上不利于选拔有能力的专业经营人员。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用,而不能对社会优秀人才进行择优录用。给企业带来了极大的经营风险。

3.小富即安

一些家族企业发展到一定程度后,由于企业管理水平及经营者素质不高等原因,必定有部分人安于现状,不思发展,在小富即安思想的支配下,缺乏长远的规划和发展战略,在完成原始积累后停滞不前,最后走向衰落。

4.缺乏有效的创新机制

中国的家族企业往往是在很长时间内保持不变,后续开发能力比较薄弱,更谈不上现代化管理,这必将制约着家族企业的健康发展。

三、构建适合家族企业发展的治理模式

对于中国的家族企业来说,所有权与经营权是否分离并不重要,重要的是保证家族企业高效率的运行。对于中国家族企业的未来继续发展,其健全的治理模式包括：

(一)建立完善的用人机制和激励机制

由于家族企业在用人方面的区别对待,使得家族企业员工的流动率非常高,加剧了家族企业的人才结构矛盾,一些有特殊技能的人才跳槽,造成了家族企业的技术秘密、商业机密容易泄露,给企业造成重大损失。而这种弊端使得家族企业对于外来人产生更大的戒心,反过来又加剧了这种现象的产生,形成恶性循环。因此,应建立完善的用人机制和激励机制,如对家族内成员建立一套科学的资格考评制度,对不胜任企业工作的成员实行退出机制,还应大胆地吸纳族外的管理人才和技术人才,建立行之有效的激励机制。

(二)建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制

家族企业在实际操作中,要提高董事会和监事会在治理机构中的作用;要强化外部董事的作用,不能使外部董事制度流于形式;要规范监事会的运作。增加专业性监事,让监事会中的职工代表保持一定数量,提高员工的参与积极性,最大限度地维护包括股东在内的公司所有相关者的利益。同时还应建立家族理事会,家族理事会制定与家族有关的战略,并将与企业发展有关的部分传递给董事会,董事会制定与企业有关的战略并将其传递给家族理事会。两者之间能很好协调而不超越各自管辖的范围,才能实现家族企业的有效治理

(三)制定继任与离任机制

要保证家族企业顺利传递,接班人的培养和选拔是至关重要的,缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下去的一个重要原因。因此,为了实现家族企业的顺利交接,应制定完好的继承计划。一方面,对于潜在的继承者,必须综合考虑各方面因素,使其对继承家族企业有充分的准备,实现工作质量和生活质量的高度满意。另一方面,对于即将离开控制岗位的CEO,必须进行退休计划安排,这既有助于增加下一代相互合作的可能性,也增加了继承过程的平稳性。