管理中的有效激励

巴 根，公 明

（赤峰市联通分公司，内蒙古 赤峰 024000）

管理中的有效激励

巴 根，公 明

（赤峰市联通分公司，内蒙古 赤峰 024000）

世界上最伟大的管理原则就是人们会去做受到奖励的事情，企业管理无非就是调动员工积极性，用人之道重在激励.

有效激励；激励误区；激励原则

在现代管理中，企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户.而通常情况下，我们只注重外部的市场，而忽略了我们的员工.只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益.那么如何让员工满意，就离不开高明的管理，管理深处是激励.

1 认识激励

所谓激励是一个心理学的术语，它指心理上的驱动力，含有激发动机、激励行为，形成动力的意思.也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标.管理过程中的激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现.

美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20%，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80%.这意味着只要员工受到充分的激励，你的组织在不增加一个人，不增加一件设备的情况下，整体绩效就可以提高4倍.英国行为学家波特提出：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评.总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误，是很多管理者在实际工作中的通病.松下幸之助曾经说过：欣赏别人长处，比批评别人的短处，更容易使人成功.企业是一个大家庭，作为一个现代管理者对待我们的员工也是一样，通常一个好的表情，一句好的语言，会带来好的心情，使人快乐，从而影响他们的工作表现，激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益.使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要.

2 激励的好处

2.1 有利于组织目标的实现.组织目标的实现往往需要资金、设备和技术等多种因素的支持，但最关键的是人，目标是靠人的行为来实现的，而人的行为则是由积极性推动的.若没有人的积极性或积极性不高，再雄厚的资金、再先进的技术都无法保证组织目标的实现.那么积极性从何而来呢？又如何使已有的积极性继续保持呢？答案是激励.著名的美国通用食品公司总裁C.弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而激励却能做到这些.大多数员工都需要不断的激励，赞美.他就会越做越有兴趣，越做越有信心，激励在整个工作中的表现是相当重要的.

2.2 有利于激发人的潜能.人除了日常所表现的能力之外，人身上还存在着许多的尚未表现出来或发掘出来的能力，这就是潜能.人的潜能是惊人的.人的行为和表现能够改变是由很多原因的，其中最重要的是作为管理者，你要帮助他，支持他，还要鼓励他，他才会改变.有时，我们总是主观的认为我们的员工能力是有限的，而没有认识到能力和智慧是可以慢慢增加的，当你的属下没有及时有效地完成工作任务是，一定要相信在你的鼓励和支持下，他会有所改善并能做的更好，只有这样，我们对别人才有信心.

2.3 有利于引导组织中个人目标与组织目标的统一.我们的员工都有自己的目标和基本需要，这是保持人行为的基本动力.个人目标和组织目标之间既有一致性又存在着许多差异，有时产生矛盾.当二者一致时，个人目标有利于组织目标，但当两者发生背离时，个人目标往往会干扰甚至、阻碍组织目标的实现.这时管理者要通过激励强化那些符合组织要求的行为，引导员工把自己的个人目标统一于组织目标之中，实现双赢.

3 激励误区

3.1 激励就是奖励

从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的.激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等.

从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废.只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用.所以，必须坚持奖惩结合.正激励指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退.

3.2 激励就是钱的问题

提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励.许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具.而在实践中，却出现了“奖金发下来了，士气却下降了”不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到.只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人.金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人.如：表扬、鼓励、信任、尊重等各种非物质的激励手段.

3.3 平均分配是最佳激励

有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了.缺乏科学的评估标准，导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性.奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平.有些管理者追求成果分享的平均主义，这是一种实质上的不公平，得不到很好的激励效果，而且可能产生负作用，打击优秀员工的积极性.实际上，平均分配奖励等于无激励.

4 激励原则

4.1 主动倾听

倾听是有效激励的好办法，人都有倾诉的愿望，但位差的存在使得具有不同“身份”人的表现形式各异，有的主动，有的消极，这就要求管理者善于“倾听”才行.许多管理者不愿倾听，不会倾听的管理者自然无法与下属进行畅通地沟通，从而影响了管理的效果.每个管理者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听.

4.2 有效沟通

企业应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达.

管理者要注意每次面对面沟通时，要放下身段，以平等心去倾听询问，才可能有被下属尊重的感觉和好主意、好建议的产生.有效沟通就是要“讲清楚、听明白、做得来”让员工知道“你希望他做什么？”“他在这个团队和组织中扮演什么角色？”“什么叫工作没完成好？”“怎样做才能达到你所定的绩效标准？”每个管理者都必须能够准确地回答员工提出的这些问题.要知道这是你的责任.而且，答案应当清楚明确.对员工的期望越具体越明白，员工实现和超越这些预期的可能性就越大.沟通是否有效的重点就在于管理者的主动性和积极性.现代管理提倡的走动式管理，就是要求管理者应注重“三现”原则，即现场、现物、现状.深入工作现场，挖掘现场问题，能够针对性地适时适地与员工沟通和交流.

4.3 关爱员工

让属下觉得自己很重要.关爱员工要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作.

企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧.比如：适当地组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦.在这些活动中，各级领导只要时间允许都要参加，一起联欢.在不知不觉中提高了员工的素质，增进了员工对公司以及领导的感情.

4.4 言出必行

信就是言而有信.激励条件符合员工的需求，任务也是员工力所能及的，员工还是有顾虑，那就是：我千辛万苦完成任务，经理如数兑现他的承诺吗？所以，言而有信管理者最大的资本，失信于民的管理者将会非常孤立和无助.成功的管理者都比较注重树立自己的威信.注意用“言行合一”去激励下属，说了不做，副作用最大；不说不做，副作用次之；不说做了，有积极作用；边说边做，有很好的示范作用；做了再说，示范作用次之.

4.5 及时适度

让激励成为及时雨，奖励一个人，激励上百人.奖励应有适当的时效，有时一项任务完成很久了，员工还没得到应得的奖励，等到他得到奖励的时候，几乎早已忘了自己为什么得到奖励.为了避免发生这种情形，最好的办法是常颁奖，使员工在任务完成不久就得到奖励，切不可隔太久才给予奖励.

总的要求是要与员工的获奖欲望最强烈的阶段相吻合，这样才能获得最佳的激励效益.及时和适度是互相联系，相辅相成的.适度原则的核心是激励和功过相一致.奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应.凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的.激励适度原则主要应注意以下六点：一是不能无功而赏，无罪而罚；二是不能功大而小赏，罪大而小罚；三是不能功小而大赏，罪小而大罚；四是激励的数量不宜太多，也不宜太少；五是不能赏罪罚功；六是激励适度还得具体情况具体分析，不可机械地进行赏罚.

激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性.管理就是借力，但愿通过各种激励举措，团结一切可以团结的力量，让所有人愿意把力量借给你，使企业发展波澜壮阔，无往不胜.

〔1〕余兴安，等.激励的理论与制度创新.

〔2〕周文霞.管理中的激励.

F272.92

A

1673-260X（2010）04-0066-02