浅谈集团公司如何加强对子公司的管理

辛艳平

（中国第一汽车集团公司 财务控制部，吉林 长春 130011）

浅谈集团公司如何加强对子公司的管理

辛艳平

（中国第一汽车集团公司 财务控制部，吉林 长春 130011）

企业集团管理子公司最直接和最终的目标就是使企业价值最大化。然而，由于集团管理水平的参差不齐和认识上的差异，使一些集团公司在对子公司的管理上存在着诸多问题，只有解决好这些问题，使母子公司都能遵循一致的目标，对集权和分权程度达成共识和默契，才能切实提高集团公司对子公司的管理水平。

集团公司；子公司；管理

企业集团管理子公司的最直接和最终目标就是使企业价值最大化，即以出资人为中心管理子公司，子公司管理的水平高低自然就决定着企业集团发展的速度和水平。有这样一个比喻：每一个子公司都是一粒珍珠，只有把这些珍珠有序地穿到一起，才能成为一串珍贵的项链，而子公司管理就是穿起这根项链的线索。可见，子公司管理在企业集团管理工作中的重要性。子公司管理得好，企业集团才能健康、可持续发展，价值创造能力的提升才能得到保障，集团战略才能落实到位。然而由于种种原因，目前很多企业集团对子公司的管理尚存在诸多问题，管理水平参差不齐。只有解决好这些问题，使母子公司都能遵循一致的目标，对集权和分权程度达成共识和默契，才能切实提高集团公司对子公司的管理水平。

一、企业集团对子公司的管理存在的问题分析

（一）集团战略不清晰，或者战略输出不统一

这一问题的存在造成集团内目标不一致，各自为政，从而影响集团对子公司的管控力度和集团发展目标的实现。具体表现在以下几方面：

1.集团公司战略不清晰。集团公司战略目标不明确，往往导致子公司在产品布局上各自为政、布局混乱，有时甚至出现产品线重叠、内部恶性竞争的局面。这是我国许多企业集团在公司管理上存在的最大问题。这一问题严重阻碍了集团发展速度，影响了集团战略目标的实现。

2.战略输出不统一。这是当前子公司管理中的重要症结所在。集团战略目标一经确定，应在集团内及时输出，并通过战略管理手段和工具进行管理，以期达成集团统一的战略目标。但目前很多企业集团还没有做到这一点，如，有的集团战略目标明确但无法操作或执行；还有一种情况就是目标虽然是确定和可以执行的，但集团没有进行统一输出和管理，从而导致战略和执行两条腿走路，一个在天上飞，一个在地上走，两者互不相干，战略对实际不具有指导意义，实际执行对战略更不具备支撑作用，战略是空洞的战略，执行是盲目的执行，这在对子公司管理上可以说是致命的缺陷。

（二）预算管理困难

母子公司间既有一致的目标和利益，又先天存在矛盾和博弈，子公司既要贯彻集团目标，又想获得更大的经营空间，这就使得集团的预算管理困难重重，主要体现在预算目标的制定上，子公司为了各自的利益，想尽办法做低预算目标，严重地加大了集团公司的预算管理难度。所以解决好预算管理的问题，才能解决好整个集团的资源匹配和平衡的问题，才能从根本上提高集团的管理水平和能力，提升企业价值。

（三）对子公司经营目标的考核制度、方法不科学，缺乏足够的公平性

绩效考核被公认为是一把双刃剑，没有绩效考核，难以激发子公司的积极性，所以推行绩效考核是必要的。但绩效考核的公平性往往是所有企业集团在推行绩效考核时面临的最头疼的问题，经常会出现一种尴尬的现象，即预算约束了企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。它使人们仅仅关注如何完成预算而不是怎样最大程度地挖掘潜力（在很多预算中过于出色地完成预算的一个结果就是下期更为严格的预算目标，因此人们都会留有余地），预先设定目标的特性使预算不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底线。［1］结果往往是经营业绩优良的子公司考核得分落后于经营业绩较差的子公司，这种现象不仅存在，而且有时也很普遍，严重打击了相关子公司的积极性，增加了母公司与这些子公司间利益博弈的概率和成本，业已成为阻碍企业集团健康发展的羁绊，降低了企业集团管理的效率和效益。

（四）信息不对称是集团公司对子公司管理中的又一重大问题

在很多企业集团内，存在大量的信息孤岛，有母子公司间的，有各个分、子公司间的。此外，集团信息传递到子公司的滞后现象也很严重。这意味着集团对子公司的管理难以实现高效和良性循环，必然影响决策层的判断，从而削减了集团的效率和竞争力。

（五）集团对子公司监管的力度有待加强

目前很多企业集团对子公司的监管力度不够，对子公司的内部经营目标、重大经营决策和经营行为都缺乏足够的了解和参与，严重影响了对其进行有效的监督和控制。集团对子公司监管力度不够，不完全是主观意愿造成的，这里面既有制度上的缺陷，又有管理方式方法的问题，甚至还有一个很重要的因素，即子公司管理人员的素质、水平达不到应有的程度。上述这些都直接决定了集团对子公司的监管力度。

二、解决企业集团对子公司管理问题的策略

（一）实施战略预算管理，贯彻集团战略意图

通过战略预算管理手段在企业集团内贯彻母公司战略，实现战略统一，支撑集团战略落地，达到管理子公司的最终目的。［2］战略预算管理是以企业价值最大化为目标，运用平衡计分卡理论技术模式，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用科学的全面预算制定方法，构筑完善的全面预算管理体系。为此，首先应实施全面预算管理，在全面预算管理基础上再深入开展战略预算管理，使预算在资源配置、平衡的基础上，达到与战略相衔接的高度。实施战略预算管理，在企业集团对子公司的管理中起着至关重要与不可替代的作用，可以说，基于战略基础上的全面预算管理才是企业集团对子公司管理的最高境界。

1.实施战略预算管理，解决企业集团内部战略目标不清晰、战略输出不统一的问题。战略目标一经确定并输出，整个企业集团合为一盘棋，各司其职，各负其责，互不干扰，充分发挥各自优势，降低目标不清晰、不一致带来的利益博弈成本。

2.在集团层面，通过战略梳理，可以看清集团未来的战略位置，确定战略目标。通过战略梳理、战略布局，把集团战略和预算、中长期战略资源平衡和年度资源平衡连接起来，经过规划期逐年资源调度、匹配，逐年经营目标的实现，逐级支撑规划目标、战略目标的实现。

3.在子公司层面，能够清楚集团战略目标和意图，明确自身在实现集团战略中的角色和任务使命，并服从集团战略。在这个基础上进行的所有资源匹配、所有的经营行为才能朝着一个目标努力，才能最大程度地节约资源和时间成本，形成最大的合力，完成自身目标，支撑集团目标实现。

4.集团可以通过战略预算管理，确保企业集团的战略目标能够有序、可控地落地。怎样实施战略预算管理？最重要的是建立具有明确战略导向的多维预算指标体系，［3］提前进行中长期经营行为模拟，及时发现经营上的瓶颈，通过模拟测试，对战略目标进行不断的再评估和修正，确保企业集团的战略目标能够有序、可控的落地。

（二）探索和完善经营业绩考核制度与办法

一般而言，企业集团的预算管理难度较大。笔者认为根源就产生在利益分配上，简言之就是绩效考核指标的设定与兑现欠缺公平。因为预算目标直接与绩效考核结果挂钩，由此子公司当然不愿意由母公司为其设定目标，而是更愿意自己设定目标，当然他设定的目标一定是保守的。这样做最大的缺点就是破坏了整个集团的预算管理机制，加大了集团预算管理的难度，对央企而言还会影响国资委的评价结果。因此，企业集团要探知子公司的业务运作的真相，建立绩效考评的尺度是集团管理中很重要的方面。那么如何才能使绩效考评的制度与尺度更科学合理呢？

首先，要解决预算目标的确定问题。运用科学的手段和一致的预算编制前提，提高目标的准确性，这是建立完善的绩效考评机制的基础。

其次，要衡量各公司的业务性质和业务运作难度，确定合适的经营难度系数，拉平由于经营难易程度差异造成的结果差异。

第三，建立与考评体系联动的预算调整机制。不允许预算调整与考评机制联动，显然有失公允，也不应为了完成上级下达的经营目标而不允许调整预算，应尊重事实和客观规律，建立预算调整机制，并与考评机制联系起来，才有可能最大限度地提高经营积极性。

第四，预算执行偏差率要纳入考核指标体系。这在应用上也是个难题，给偏差率设定多少权重，赋予多少分值需要慎重考虑，要使这个指标设定的价值充分体现出来。

第五，与领导干部的测评与任免有机结合起来。整个业务运作如果不能与组织的绩效目标结合起来，不能与人力资源的评价结合起来，就会缺乏动力。要制定合理的切实可行的奖惩制度，与测评联系起来，可有利于发挥领导干部的工作能动性。

（三）切实提高企业集团子公司管理人员的素质，满足日益提升的管理需求

子公司管理是一个综合的、多维度的管理，手段提升只是提升子公司管理水平的一个重要方面。管理人员素质的提升更不容忽视，因为再先进再尖端的分析模型也是死的，而管理人员不仅可以运用各种模型、工具，还能够进行多角度的综合透视和旋转的观察、分析，发现模型所不能发现的管理问题，提供最直接、最好的管理建议。在一个企业集团中，应用的管理手段是相同的，但不同的管理人员所提供的管理工作的价值却相去甚远，这是人员素质差异造成的。所以切实提高管理人员的素质，是当前提升管控能力的关键着眼点。那么，怎样才能提高管理人员的素质呢？应该通过两手抓的形式，一是提高他们的理论水平，通过与高校等学术界进行交流研讨、建立课题组的形式，从理论范畴上切实提高水平，加强理论对实践的指导意义。二是通过各种形式的实践活动提高管理水平，比如通过对子公司讲评、剖析，到国际国内先进企业对标、学习，吸取先进的管理精华，再结合不断深化的理论知识和认识，来提高管理水平。

（四）加强企业集团对子公司的集中管控力度，降低成本，提高效益

1.财务系统领导职务人员集中管理。很多企业集团财务系统领导职务人员不实行集团统一委派和管理，削弱了财务系统提供管理信息的及时性和准确性。实施财务系统领导职务派出制，由企业集团直接委派和管理子公司财务科长级别以上职务人员，通过加强对财务系统人员的管理，提高企业集团财务管理和控制能力，可最大程度降低信息不对称所带来的机会成本。

2.强化资金的集中使用与管理。在企业集团内资金的分散管理有很多弊端，最大的弊端是资金使用效率不高，成本降不下来。如何解决这一问题？资金集中使用与管理应该是最好的办法。有些企业集团已经开始推行资金统一管理，效果明显。例如中国第一汽车集团公司推行的资金五统一管理，通过资金集中管理和使用，每年节约了大量的银行贷款和手续费，提高了资金周转率，在防范财务风险方面也起到了很好的作用。

3.加强集中采购力度，降低采购成本，提高效率和效益。集团可以整理各企业的需求量，研究、判断采购标的的价格变动趋势，测算确定集中采购种类和数量，然后通过统一谈判，以规模优势来达到降低采购价格的目标。通过集中采购，不仅能大大降低整个集团的采购成本，还能在很大程度上节约集团内各个子企业的采购人力和物力，缩短供应时间，间接降低时间成本，实现效益和效率的双收获。另一方面，因为是集中采购，也可以使供货单位的供应成本下降，从而间接提高上游企业的经济效益。广义上说，集中采购能够带动社会效益的提升。

4.通过财务信息流和业务流的集中整合，提高管理信息的实效性，提升对子公司的管控手段。集团可以通过开发或联合开发财务核算和管理信息系统，统一使用，针对企业集团关键的管理需求，做出个性化的设计，并需提高整个系统的柔性设计，使之能根据不断深化的管理理念对系统进行二次开发，使管理决策层能够在最短的时间内，获取最准确的信息，做到实时决策、动态掌控，能够在有据可依的环境下在各级管理的帮助下实现战略目标。

［1］ 高晨.企业预算管理——以战略为导向［M］.北京：中国财政经济出版社，2004.

［2］ 侯龙文，侯岩，何瑛.现代全面预算管理［M］.北京：经济管理出版社，2005.

［3］ 潘爱香，高晨.全面预算管理［M］.杭州：浙江人民出版社，2002.

Key-words:conglomerates;subsidiary-corporations;management

〔责任编辑：杨晓丹〕

On-the-Conglomerates`Supervision-on-Subsidiary-Corporations

XIN-Yan-ping
(Department-of-Financial-Control,FAW,Changchun-130011,China)

The-basic-and-final-objective-of-the-Conglomerates`supervision-on-subsidiary-corporations-is-to-make-the maximum-of-enterprise-value.However,the-level-of-the-management-fringed-and-the-differentia-in-cognition-which lead-to-the-Conglomerates-supervise-subsidiary-corporations-drop-behind.Only-solve-the-problem,make-the-Conglomerates-and-subsidiary-corporations-keep-the-same-target,make-centralization-and-decentralization-balanced, which-can-promote-the-management-of-the-Conglomerates`supervision-on-subsidiary-corporations.

F270

A

2010-10-08

1671-6671（2010）04-0057-03

辛艳平（1973），女，吉林长春人，中国第一汽车集团公司财务控制部高级会计师。