企业物资采购过程中的质量管理

陈铁建

(武汉冶金管理干部学院 管理教研部,湖北武汉430081)

企业物资采购过程中的质量管理

陈铁建

(武汉冶金管理干部学院 管理教研部,湖北武汉430081)

企业物资采购过程中的质量问题主要表现为物资本身的质量问题和供应商的质量问题。为了减少和消除企业物资采购过程中的质量问题给企业带来不良影响,采购方企业应从健全企业采购管理体系和建立良好的供应商管理体系两方面采取措施,加强物资采购全过程的质量管理。

供应商;物资采购;质量管理

企业物资采购过程中的质量问题主要来自两个方面:物资本身的质量问题和供应商的质量问题。物资本身的质量问题主要体现在产品的品质和交货方面。原材料的品质问题表现在两方面:一是购入的原材料本身品质低劣,某些性能指标不能达到采购方的规格要求。二是由于客户或采购方变更采购要求,而使现有的元器件无法满足新的质量标准。在产品交货方面,质量问题主要表现在:运输过程中造成的产品损坏、来料包装破损、来料标识破损或缺失、货物错发和来料混装。供应商的质量问题则主要包括四个方面:一是供应商运作不良导致供应物资品质及交货期不稳定。二是供应商背弃诚信,违反采购合同。三是供应商的投资方或合作方改变投资方向,导致转产或退出采购方所需物资的生产。四是供应商经营不善导致破产,致使物资供应终断。以上各种类型的问题一旦发生,都会给采购方带来麻烦和损失。

但在实际采购过程中,质量与成本之间存在着矛盾:采购方希望在满足质量要求的前提下,尽可能降低采购成本。然而采购成本的一味降低却导致供应商选用质量较差的原材料,质量问题频繁发生,成本增加。如何在采购中平衡成本与质量的关系、如何保证采购物资的质量成为了采购经理们必须面对的挑战。

为了减少和消除企业物资采购过程中的质量问题给企业带来不良影响,采购方企业应从健全企业采购管理体系和建立良好的供应商管理体系两方面采取措施,加强物资采购全过程的质量管理。

一、建立健全企业采购管理体系

1.建立分工明确的组织机构。目前,越来越多的大型OEM公司把供应商开发和供应商管理职能从采购管理中分开,分别成立独立的资源开发与资源管理部门,并设置专人对供应商质量进行管理。供应商质量管理包括与供应商绩效相关的原材料品质、成本、交货期及服务等各项指标的管理。明确的分工带来明确的职责:供应商开发工程师负责对供应商的产品符合性及技术工艺能力进行初步评估;供应商质量工程师会在生产过程中运用各种系统工具对供应商的质量绩效进行有效的管理和定期的评估。这样的管理结构有效地控制和预防了采购质量风险的发生。

2.提高采购人员的素质。高素质的采购团队能使供应管理具有高效率,并能在追求成本降低的同时,科学地判断和预防采购风险。良好的沟通能力、对原材料市场的熟悉程度及市场敏感度决定了采购人员能否有效控制风险的发生。有些采购人员为达到降低成本的目的,没有针对现有成本进行认真分析,而采取一味打压供应商价格的方法,往往迫使供应商选择未达标准的廉价材料进行生产,或降低生产过程中的质量控制标准,结果导致质量事故频繁发生,这使采购方用来处理质量问题的成本远远超过了原材料降价带来的成本节约,得不偿失。因此,培养和提高采购人员的素质,建立高效率的采购团队是非常重要的一环。

3.加强采购文件的管理。市场经济为采购工作增添了许多不稳定因素,故而一定要严密采购文件,堵塞管理漏洞。在与分承包方建立业务关系时,必须在所有的采购资料中把各项技术要求毫不含糊地用文字形式在订货合同或技术协议中表达。包括执行的标准或技术条件,质量验收标准,抽样检验方法及判定原则,不合格品的处理办法,质量问题的责任和权限,关键质量特性的控制,产品质量问题的仲裁和索赔,产品的标识、包装、运输与交付。所有采购资料都须经过严格的审批方可生效。

4.加强采购物资仓储管理。在物资仓储管理程序中明确规定供应部负责对物资入库、贮存及出库日常业务的管理工作。各库房均设立待验区、隔离区。物资在未验收前存放于待验区。不合格物资要放置隔离区进行隔离,及时办理退货及退修处理,杜绝未经检验或检验不合格品流入现场。物资贮存严格按其特性、类别分库、分区域定置存放,其中危险品、贵金属设专库存放。库存物资要做到三清(数量清、材质清、规格清)、两齐(库容整齐、堆码整齐),保持库内通道畅通和存放现场整洁。做到帐卡物“三一致”,“日清月结”。要定期组织采购物资盘点,同时检查质量状况,并做出有效处理。

二、建立良好的供应商管理体系

1.选择合适的供应商。最合适的供应商应具备很多条件,能提供合适的品质、充分的数量及准时交货,合理的价格以及热情的服务,应该是共同的要求。为了更好地选择供应商、选择合适的供应商,遵循以下的步骤,则能甄选到较合适的供应商:

(1)成立评选小组。成立调查小组,对合格供应商各项资格或条件进行分析审议。小组成员由采购部门、工程部门、使用部门、质检部门、财务部门等人员组成。

(2)决定评审的项目。不同的供应商的条件必定不同,因此,必须有客观的评分项目。成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估:a.一般经营状况。b.制造能力。c.技术能力。d.管理能力之绩效。e.品质能力等。

(3)设定评审项目的权数。针对每个评审项目,权衡彼此的重要性,分别给予不同分数。

(4)合格供应商分类分级。依据分数按各专业程度予以分类,分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购物资,预防外行人做内行事;分级的目的,防止供应商大小通吃,配合采购的需求,选择适当的供应商。

2.执行清晰的供应商认证程序。对潜在供应商进行认真的审核与认证是全面了解供应商能力的最好手段。通过供应商的现场审核,采购方可以全面了解供应商的生产运营状况、技术水平、研发能力、管理体系及信息化程度,这为避免采购风险的发生奠定了基础。审核的内容包括质量认证体系、设备与工艺能力、研发能力、生产流程及过程控制、生产能力及生产饱和度、财务状况、订单管理、客户管理及客户服务、原材料管理、员工素质和环保措施等。

3.定期评估供应商的绩效。对供应商进行定期评估可以使采购方及时了解和把握供应商各方面的情况变化,以便随时对其技术能力、管理能力、供应能力及各种风险做出科学的推断。科学地考评供应商的业绩,首先应建立科学的指标体系,企业可依据自身的需要合理运用这些指标,进行科学的评审。主要评估的指标包括供应能力、国际化与本土化能力、研发与创新能力、主动性与灵活性、信息化能力、品质绩效、运送绩效、仓储优势、服务绩效、价格方法、财务优势、利润与库存周转率及潜在风险。这些指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以,维护供应商绩效资料的工作量比较大,但这些资料对采购决策的支持,起着重要的作用。在当前激烈的全球性竞争中,物料质量问题不仅带来质量成本,更重要的是他让企业在随之而引发的加工成本、有效利用资本、停工成本、风险成本、周期成本、转换成本、非增值成本、后置所有权成本等等方面付出了比质量成本本身更为严重的代价。因此,评价供应商质量时,要站在战略的高度看到质量问题引发的这些带来所有权总成本的方方面面,而不仅仅是看到眼前的利益。

4.监控供应商的质量保证能力,协助供应商改善产品质量。清晰明确的需求是与供应商沟通过程中的关键。在很多时候,标准不清楚是导致采购物资质量问题的主要原因,造成了修改和更新费用的增加及交货期延迟。采购方应该制定明确的质量标准,并及时传达给供应商。企业在与供应商合作的过程中,为确保供应商所提供物资的质量,防止供应商的质量保证能力出现下降,企业应对供应商的质量保证能力实施必要的监控。而且企业在供应商遇到质量、技术难题时,应与供应商共同寻找质量改进的切入点,在更高层次上创造价值。在很多情况下,采购方派出质量控制或技术人员与供应商共同探讨改善产品质量的途径,能有效提高质量改进的效率。虽然,这种做法表面上增加了一些成本,但它却加快了产品质量的改善速度,使企业的整体质量成本得以下降。

5.保持供应商之间适度竞争。传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商,感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商,并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。这样做带来好处是:简化采购计划及调配;可以形成经济采购批量,争取优惠;减少供方的专用工艺装备费用;简化运输管理;减少库存,从而有利于控制质量,降低成本。对于供应商的选择,可以独家供应,也可多家供应。独家供应易于管理,也能以大批量的优势增强自己的谈判能力,以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态,供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性,不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制,可从本质上提高整个供应链的能力,提升供应链的竞争优势。

6.构建与战略供应商的合作伙伴关系。采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省,更重要的是还可以使企业与战略供应商建立联盟,以缩减新产品开发成本与时间。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商,而现代采购管理的趋势是减少供应商,并建立稳定的合作伙伴关系,从战略高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争,发展到供应链之间的竞争,这就要求企业实施有效的供应商管理,同供应商建立长期良好的伙伴关系,实施一定程度的纵向整合,形成“虚拟企业联盟”,使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息,这是企业物资采购过程中质量管理的更高境界。

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责任编辑:雷三容

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1009-1890(2010)03-0022-03

2010-08-28

陈铁建(1979-),男,河北唐山人,武汉冶金管理干部学院管理教研部讲师。