企业绩效考核问题初探

金陵科技学院 曹莉娜

1 原有的绩效考核方法分析

分析商贸企业绩效管理的现状，首先解读和分析该企业的绩效考核办法。

1.1 考核办法和考核周期

(1)考核办法包括两个层次：企业对部门的考核，部门对员工的考核。

(2)考核周期分为月度考核和年度考核，考核结果与员工的绩效工资直接挂钩。

1.2 企业对部门的考核

部门考核为部门年度考核。部门考核的指标主要是一些经济方面的指标。考核指标标准是根据企业的年度经济指标来分摊的。一般来说销售部、工程部有具体的经济指标，而办公室、财务部和审计部等却没有。没有经济指标的部门考核主要是根据企业的整体业绩和部门的一些重大事件加分或扣分，如果没有重大的事件发生，那么考核的分数基本就是一样的。

1.3 部门对员工的考核

员工考核为月度考核和年度考核。

月度考核一般于每月1号开始上月绩效考核工作，3号前将考核表交人力资源主管汇总。月度绩效评价是根据月度工作计划完成情况进行，绩效考核结果用于计算员工绩效工资及月度奖金的发放依据。月度绩效考核指标根据个人月度工作计划制定，根据工作重点制定每项工作的分值，然后由分管领导确认。

年度终了时对员工绩效考核所用的方法为：

(1)企业对各部门主管的考核。各部门负责人对部门工作进行年度总结，写出书面述职报告，企业参照年度工作计划按照工作业绩、工作态度、工作能力对部门主管进行考核评价。

(2)企业对个人的考核。所有被考核人员进行年度个人总结，写出书面年度总结，填写自我考评表，并结合部门考核指标对照考核标准自我评分，主要包括德、能、勤、绩四个方面。

企业目前的薪酬体系包括工资、奖金、福利、保险等。薪酬以岗位为基础，以绩效为补充，薪酬分配的依据是：岗位、能力和业绩。可以说该企业对员工的待遇在本行业中有较强的吸引力。从绩效考核制度来看，该企业的月度工资从形式上来看是与绩效相挂钩，但通过访问调查得知，除销售人员外其他员工的工作绩效主要以考勤等指标为依据，年度薪金更多的还是与员工的岗位及技术职称相关联，没有与工作绩效实绩挂钩。因此还没有建立一套完整的员工绩效考核体系，之前所进行的员工绩效考核制度实际上只包括了绩效考评环节和绩效结果运用环节，并且在这两个环节中还存在一些考评指标、考评方法和激励措施运用等方面的不足，无法有效提高员工的行为绩效，没有真正起到绩效考核的作用。

2 现有员工绩效考核体系问题分析

2.1 绩效考核目标定位与企业战略脱节问题

考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。该企业现有员工绩效考核体系对考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目标上，考核目标没有体现SMART的原则，没有充分体现员工行为绩效的引导和行为绩效改进的核心思想，仅仅是为了考核而进行考核，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了时间和人力、物力，结果不理想。

2.2 绩效考核指标体系粗放、设计不全面问题

通过对该企业员工绩效考核指标体系的分析，发现企业的考核指标过于抽象简单，没有建立科学规范的考核指标体系。企业的绩效考核指标没有能进一步细化和标准化，没有明确员工哪些行为是企业倡导的、哪些行为是企业要惩罚的，没有给员工指出一个明确的工作方向。同时对指标之间的权重关系也未能科学界定，无法客观反映各指标对绩效业绩的贡献程度。指标表达模糊自然造成考核过程中考核者打分的随意性和感性化，考核也最终流于形式。

3 员工绩效考核体系改进设计

对该企业员工绩效考核体系的再设计是为了进一步改善绩效考核问题，发现原有的绩效体系中存在的问题，避免绩效考评结果的主观随意性，有效地提高员工的满意度，为该企业战略目标实现和整体效率效益的提高奠定坚实的基础。

3.1 绩效考核指标体系设计

第一步 理清企业的战略目标

员工绩效考核结果的运用最终是为了检验企业战略目标完成的好坏。企业的绩效考核就是为企业的战略而服务的。为了促使员工绩效与企业绩效达成一致，在建立企业绩效考核体系之前，必须明确企业的发展战略目标，使每一个部门乃至每一个员工了解企业的战略目标。

第二步 构建战略导向的KPI指标体系

建立战略导向的企业KPI指标体系，使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

明确战略规划目标的内容后，就可以绘制企业的平衡计分卡了。平衡计分卡是衡量企业战略执行情况的工具，通过平衡计分卡可将XC企业的战略转化为一级绩效考核指标，从而实现企业战略的具体化。

3.2 绩效考核等级、标准与比例的设计

划分评分标准等级是为了将绩效考核的成绩用不同的程度在每一区间显示出不同的差距。为了避免等级层次过多或过少，将部门和员工的考核等级分为四级。部门月度、季度的考评等级是根据绩效考核得出各个部门的考核分数来确定考核等级。

商贸企业的团队合作非常重要，为鼓励和倡导团队合作，员工考核是在部门考核基础上进行的，一般将员工个人的考核成绩与部门的考核成绩挂钩，确定各个部门员工考核等级的比例。其中，部门为A档时，员工等级可以根据实际情况确定，E档比例可不受此限制。

4 员工绩效考评结果的实施建议

绩效考核的结果不仅是单纯地作为通知员工考核是否合格的依据，而应作为调动员工工作积极性的重要手段，将结果应用于员工的晋升、奖惩、培训、淘汰以及员工的职业发展等地方。

4.1 员工绩效考核结果标准划分与比例控制

考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个等次。其中优秀等次的员工数量控制在参加测评总人数的10%，良好控制在30%，称职控制在50%，基本称职控制在10%，如基本称职等次中有低于60分的则直接列为不称职。

4.2 绩效考核结果在人力资源管理中的应用

4.2.1 月度奖金

月度奖金是企业超额完成当月销售任务，企业各部门实现月度工作指标后，发放给每个员工的奖励薪酬。月度奖金基数由总经理办公会决定。

基层员工月度奖金＝月度奖金基数×月度个人考核得分/100

4.2.2 年终奖金

年终奖金是在企业完成董事会下达的年度经营目标的前提下，经总经理提议，报请董事会批准同意发放的特别奖励。

奖金=奖金发放基数*激励系数T1*激励系数T2

4.2.3 远期激励

员工远期激励是企业为激励员工给企业作出长期贡献、留住关键岗位的人才的远期激励报酬，这部分薪酬大部分不以现金发放的形式出现，但以货币化的计量方式给付，主要用于给员工个人购房、购车、商业补充保险等多种福利补贴。

4.3 绩效考核结果在岗位轮换和晋升上的应用

企业参考员工绩效考核的评定结果，使员工中的优秀者得到提升，而对表现欠佳的员工予以指导和改善。当考核结果为优秀时，可作为岗位轮换和晋升的基本条件之一，从而给予这些在业绩上突出的员工以更多的提高自己能力和职业生涯发展的机会，以激励员工更好地为企业做出贡献。

4.4 绩效考核结果在员工职业生涯发展上的应用

每位员工在实现组织目标的同时，也希望实现自己的个人的职业目标。把绩效考核结果通过绩效面谈反馈给个人，指出其工作的优缺点，使员工的工作改进有了依据和目标，因而员工可以不断开发自身潜能、提高工作能力，在实现组织目标的同时也有助于实现个人职业生涯的发展。

[1]吴茂林.绩效沟通是关键[J].经营管理者,2006,10.

[2]张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社,2004.

[3]赵玉虹.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].科技创业月刊,2009,8.