论当前人力资源管理的两大误区

2010-08-15安徽理工大学吴刚

中国商论 2010年2期

安徽理工大学吴刚

在我国的管理实践中，长期以来见物不见人的现象非常突出，人力资源管理的理念亟待加强。近些年来，虽然人们经常把“以人为本”、“人本管理”等理念作为现代人力资源管理的最核心理念来研究，但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎“以人为本”就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。其实这种认识是片面的。除此以外，在我国众多管理者的心目中常常把“人力资源管理”等同于“人事管理”。针对这两大问题，我们来共同探讨一下，以释我们认识上的误区。

1 误区一：人力资源管理中的“人本管理”就是把人看作组织中一种生产要素或资源。

对于这个问题的认识，我想更多的应该从哲学这个角度来理解。我们说“以人为本”、或“人本管理”是现代人力资源管理的核心，这一点是得到大多数人的认同，也是生产力发展的必然要求。追本溯源，以人为本的“人本主义”是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更的剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。

但是，这并不意味着“人本管理” 就是仅仅把人看作组织中一种生产要素或资源，把人等同与其它物力资源一样。以人为本也就是最大限度的开发“人力”这种资源。如果“人本管理”只如此理解的话，那么它不过是社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

在此，我们不妨共同领略一下既往国际知名企业在管理实践中较好的管理体验：惠普公司以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，作为大公司，惠普对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。IBM公司为了尊重知识员工的个性化工作方式，最早提出弹性工作制度，不要求员工每天都朝九晚五，只要完成上级交给的工作就可以，为员工创造更宽松、更开放的工作环境和个人发展空间，取得了非常好的效果。

2 误区二：“人力资源管理”等同于“人事管理”。

简单回顾一下我国企事业组织变迁的历程，就不难发现，在上个世纪90年代以前，我国所有正式组织中都有一个部门叫人事处，直到今天，在很多事业单位中的人事管理部门还保留着这个名称。但是到了90年代以后，随着企业的改制，组织结构也发生了变化，由以前的“人事处”改为了“人力资源部”。这个名称的小小变化，实际上是反映了人的观念转变，也就是人在组织中价值和地位得到的提升。但是，要真正厘清 “人事管理”与“人力资源管理”的区别绝非一件易事。很多一线的管理者也常常说不清、道不明。

管理学中对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”和“人力资源管理”的区别实际上也只是一种哲学上的区别。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于二者的指导思想不一样，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象比传统的人事管理的对象扩大了。例如，国内空调业的老牌厂商格力电器长期推行的“股份制区域性销售公司模式”就把传统的经销商、代理商纳入到公司内部的管理中。

首先，人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。而人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，尤其对于知识员工来说，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这种追求自我发展的欲望是依然存在的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。因此在这种假设前提下，企业必然将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。

其次，在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不做出的付出，而资本是能带来剩余价值的价值。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不做出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、促进个体的发展为目标的主动培训。正是因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。而在人力资源管理中将促进人的全面发展视为目的，企业主动与个体建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。

再次，在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，和其他部门如行政、生产等部门一样都承担了相应的工作。而现代的人力资源管理打破了过去劳动人事管理模式下的条条框框，人力资源管理更多的是作为一种思想贯穿于企业的各个层面。

因此，我们认为现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门(譬如财务)来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想。更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不至于成为一个绝对的权力部门。

最后，作为一种激励手段。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。而人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。