基于企业核心竞争力的战略方式选择

承德石油高等专科学校 柳玉民 周晓萍

在市场经济条件下，参与市场角逐，增强企业的核心竞争力是企业的必然选择。企业的核心竞争能力是能够决定企业是否在市场中占据绝对优势的一些特定的要素内容，其中企业的战略方式是其核心竞争力的重要方面。

1 基于企业核心竞争力的企业战略方式的涵义

“战略”一词来源于军事领域，即战争谋略，谋略是一种大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的谋划。而在市场经济条件下，企业战略就是关于企业发展、经营，尤其是参与市场竞争的整体性、长期性、基本性问题的发展方向的确立与规划，而要实现战略的策略、方式和途径就是战略方式。因此，在企业的核心竞争力构成要素中，战略方式的选择尤为关键和重要。

企业战略方式是对企业中各种战略方式的总称，其中既包括竞争战略方式，也包括发展战略方式；既包括营销战略方式，也包括技术战略、人才战略、信息化战略、融资战略等等战略方式。事实上人们已经接触到了许多企业战略方式概念。为什么会出现这么多企业战略发生概念呢？原因很简单，就是企业的竞争、发展、营销、技术、人才、信息化、融资等各个方面都需要谋略，都需要整体性、长期性、基本性的计谋。基于核心竞争力的战略方式，是其所有战略方式中有利于企业取得市场竞争优势的部分。

企业发展实践中，将战略方式与竞争战略方式，或营销战略方式之间划等号的大有人在，甚至可以说多数人都有这种观点。竞争战略方式只是对竞争的策略，而对竞争的策略代替不了对发展的策略；营销战略方式只是对营销的策略，而对营销的策略代替不了对技术、人才、信息化、融资等各个方面的策略。在企业战略方式与竞争战略方式，或营销战略方式之间划等号是一种思维定式，而这种思维定式与迈克尔·波特对我们的影响大有关系。应该自觉地克服这种思维定式，因为企业需要谋划的整体性、长期性、基本性问题太多了，绝不仅仅是竞争或营销问题。

2 理性认识基于企业核心竞争力的战略方式选择

企业竞争战略方式的选择应当以发展战略方式的实现为基础。早在1999年中央就提出了我们要“加强企业发展战略方式研究”。企业发展战略方式是对企业发展的谋略方式，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的策略选择。企业竞争战略方式与企业发展战略方式虽然都是对企业问题的策略，但是着眼点是大不相同的。企业竞争战略方式着眼于怎样竞争，而企业发展战略方式着眼于怎样发展。要知道企业如果不发展，如果不在技术、产品、营销、管理、人才、文化、信息化等各个方面不断发展，如果各个方面的素质都停留在原来的水平，那么根本就无法实施好的竞争战略方式。

企业战略方式的选择没有一成不变的模式。市场总是复杂、多变的，企业的发展要适应风起云涌的竞争形势，其战略方式就应当没有定式，只要对企业赢利与可持续发展有益，该采取什么样的方式和策略，就应当推进实施，而不应该被某种固定的模式所束缚。因此，战略方式应该是一种动态的阶段性的策略方式，战略方式通过相对稳定的流程发挥作用，战略方式真正效用就在于有效的战略流程的有效作用，因为这种流程会导致企业不断认识环境变化，不断对环境变化进行必要的评估；因为这种程序会促使企业不断审视其自身的资源配置与运用的情况，不断对自身能力及其运用状况进行评估；还因为这种程序会导致企业作出相应的调整，使企业更能适应环境变化，使企业能力更能有效作用和发挥。迄今为止，企业战略方式的选择已经出现了许多学派，如定位学派、能力学派、资源学派等等，可以预测伴随市场的不断变化和人们认识的不断提高，未来的企业战略方式学派还会更多。

在市场竞争中，进攻战略和防御战略同样是企业不可忽视的重要制胜武器。每个企业都会受到竞争对手的攻击，同时也会像竞争对手发起进攻，因此进攻战略方式和防御战略方式是企业竞争的两种重要方式。前者，是一种积极的战略姿态，企业选择打破竞争力量的平衡，乃至改变竞争规则；后者表示企业以一种消极的姿态对待市场力量，选择一个防御性位置，对竞争力量进行防御。

3 基于企业核心竞争力的进攻战略方式

进攻战略，是指为了建立新的或更强的市场地位，创造竞争优势。在市场上处于领导者地位的企业、市场跟随者、处于困境中的企业以及经营不善的地方性或区域性小企业都容易受到攻击，对领导者地位的企业实施进攻战略的企业的共同点，就是试图破坏领导者的竞争优势，同时避免受到大规模的报复。对于一个采取进攻战略的企业来讲，首先要做的是分析被进攻对象的条件，寻找能够对其发动有力进攻的最佳时机。

3.1 分析产业信号

产业信号是指产业中出现新的变化，这些变化往往会使产业中的领先者失去原先的优势，为挑战者带来进攻的机会。它包括突发的技术变革。在产业内部发生的技术变革，会给挑战者增加战胜领先者的可能性。尤其是在技术变革迅速的行业里，如计算机行业，挑战者可以很快采用最先进的技术，向老牌企业发动进攻。

买方需求的变化。挑站者可以闻风而动，捕捉需求变化的蛛丝马迹。买方需求的变化，会使过去的产品或服务不适应新的需求，而领先者由于先期的投入很难及时转变。

销售渠道的增多。虽然领导者在现有的销售渠道中占据着统治地位，但是新的销售渠道的出现往往给进攻者提供了潜在机会。如网上销售的出现。

投入成本或质量的变化。重要投入品的质量或成本的变化，标志着挑战者可以利用各种方法取得成本优势的机会。这些方法包括：采用新的生产流程、封锁原材料的来源、更换产品的设计等。如能源危机、资源紧缺、节能减排等形势都可促使新技术的发展。

3.2 分析被进攻对象的条件

当被进攻对象的企业出现下面信号时，表明其呈现脆弱性状态，挑战者可以发现潜在的进攻机会。

夹在中间。指企业既没有成本上的优势，也没有差异化优势时，很容易成为进攻的目标。

使买方不满意。当企业的产品或服务时的买主不满意并且买方的转移成本很低时，会给挑战者带来新的进攻机会。

即将淘汰的技术的开拓者。作为即将淘汰的技术的先驱者，往往在老技术上有很大的投入，在接受新的技术时会缺乏灵活性。

利润率很高。很高的利润率会给挑战者带来很大的吸引力，这往往抵消了进攻的成本后还有盈余。另外，高盈利的领先者也可能不愿意为报复而使利润递减。而且，很高的利润率还可能使领先者放弃利润率较低部分的市场份额，为挑战者提供了实施目标集中战略的机会。

4 基于企业核心竞争力的防御战略方式

防御战略，是指如何面对挑战者的竞争，把进攻引向威胁较小的方面或者减轻攻击的强度。防御战略的本质是巩固企业的现有地位，帮助企业保持现有的竞争优势，减缓被攻击的风险和影响，影响挑战者使其转向攻击其他对手。其很少能作为创造优势的基础。有以下3种途径构成防御战略的基础。

4.1 向挑战者发起进攻

这种方法旨在封锁挑战者合理的进攻路线，其中包括：拓宽产品线，以弥补对手会填补的缺口；保持与对手一致的低价位；与供应商和经销商签订独家协议；为买方提供免费培训；为买方提供更好的信用条件；降低零部件送达的时间；增加担保范围；掌握专利，保护专有性诀窍。

4.2 显示防御的决心

是指采取行动增加竞争对手可感知的报复威胁。企业可以公开宣布企业将全力以赴地保持现有市场地位；公开宣布增加新的生产能力满足预期需求的计划；事先发布有关新产品、技术突破和其他行动的信息；公开承诺保持与对手提供价格和条件一致的政策；保持现金储备以备竞争需要；经常对对手的行动作临时性反击。

4.3 还击

如果通过阻碍和显示防御决心都无法转移挑战者的进攻，那么企业就必须决定进攻开始后如何进行反击。首先要明确挑战者的进攻目标，针对不同目的的挑战者，采取不同的反击措施。同时在反击的过程中，企业不能被动应战，而应该把反击视为提高竞争地位的方法，即反击的过程与企业进攻的过程合二为一。

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