家族企业生命周期初级阶段企业文化与可持续发展

华侨大学工商管理学院 田建春

家族企业生命周期初级阶段企业文化与可持续发展

华侨大学工商管理学院 田建春

家族企业是各国企业群体中数量最庞大的，但由于家族企业文化构造方面的缺陷，阻碍了家族企业的可持续发展。本文就家族企业发展最艰难的初级阶段作为研究对象，针对其生命周期初级阶段企业文化中存在的普遍性的问题提出了相应对策和建议。

家族企业 企业文化 可持续发展

1 问题的提出

家族企业有着巨大的存在价值和优势。家族企业在世界各国经济活动中占据着举足轻重的地位。在中国，30多年的改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军，它们中绝大多是家族企业，如方太集团、格兰士集团等，它们随着经济的发展逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。制度经济学认为，企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织，企业形式无所谓优劣，关键看它在市场竞争中管理交易成本的高低，只要家族企业有利于为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”，那就合理。家族企业的问题可归纳为：

1.1 持续时间偏短

国外资料显示，只有十分之三的家族企业能够生存到第二代，而只有十分之一能够生存到第三代。平均寿命为24年，正好与创业者与企业维持关系的时间一致。中国的家族企业也面临着同样的困惑，家族企业平均寿命只有3.6年。

1.2 家长式管理

家族企业的最大问题是所有权和经营权没有分开，家族企业常常是主管的“办事逻辑”高于“管理原则”， 常常把家族和企业混为一谈，把企业主的角色和个人角色同一化，往往导致用人不公平，难以吸收优秀专家进入企业；对接班人宠爱失教，直接影响企业可持续发展；家族企业内部纷争也常使企业分裂而受挫；主管的家长式作风有时也对企业构成伤害；华人企业中，创业者家属往往对企业权力的掌握到了迷恋的程度，即使是上市公司，家族控制的情况也很严重，通常这些家族不愿意让自己的持股低于35%到40%。

1.3 接班人培养问题

进入新世纪，全球43%的家族企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权利交接问题，全球性的家族企业“接班时代”已经到来。同样我国的家族企业也进入了一个新老交替的敏感、动荡时期。事实上，企业的领袖人物突然发生变故时，继任者通常会面临许多问题，而继任者是否经历了有计划的培养成为企业平稳过度的关键。

2 家族企业的文化特征

有人说，“大企业靠文化，小企业靠权力”，两种说法都有其合理性在内，我国的家族企业靠的是权利与文化的结合。家族企业作为一个特殊的企业组织形式，也有其独特的企业文化。综观海内外华人家族企业的文化特征主要有：

2.1 “家本位”群体精神

家是中国人的生活重心，中国人的群体精神具有典型的家族文化特征，儒家的治国之道，就是强调君王应当像“家长”关心家族成员一样关心自己的子民。在家要父慈子孝，在地方任职叫“父母官”，一切都要遵守伦理秩序，所以便形成了中国人观念中的“家本位”的思想。

2.2 家族世袭制

由于长期的专制统治，形成了中国人特别严重的内耗特点和防范心理，但它也强化了中国人的家族意识，迫使人们从内寻求支援，以血缘关系为最基本的纽带，渗透到家族资本的运作特征中去。中国人在本土以血缘为纽带抗拒天灾人祸，而在国外，上无片瓦，下难立足，就只能以血缘纽带求生存发展，由此形成了家族世袭管理的模式。

2.3 家族企业文化的优缺点

家族企业文化的优点可总结为，首先，家族成员具有自我牺牲精神，尤其是在创业阶段，家庭成员向心力强，相互之间信任感很强，几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本的问题，促成企业在发展初期迅速成长；再次，家族企业愿意牺牲眼前的利益，而以长期的发展目标为重。成员间有同一的价值观，对如何经营企业有一致的看法。最后，家族企业的经营权与管理权的合一，使公司的经营管理理念和目标政策具有一贯性。

但是家族企业文化也有致命的缺点：第一，家族是一个狭隘的群体观念，家族成员的价值判断与效忠的对象并非整个公司，而是其家族利益，两者之间并非完全协调一致的，所以会出现公司的整体利益与家族的利益相冲突；第二，家族成员众多，关系复杂；第三，过于滥用亲戚，家族企业的人事有两套标准，一种适用于非家族成员，一种则只用于亲戚，非家族成员受到排挤，会使非家族人才流失；第四，家族企业是由创业者一手创办的，企业主时常被看作是全能者，导致他们常常独断专行，不容他人否认他的权威，这对企业的稳健发展常有不良的影响。家族企业的缺点导致了企业文化构造方面的问题，使得企业很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展的能力。

3 企业生命周期各阶段家族企业文化特点及其改善对策

中国有“富不过三代”的民谚，欧洲有“三代人木屐传木屐”的传说，南美有“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子”的讽喻。1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期，到90年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山。然而也有一些家族企业度过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司。这种状况说明了中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。上述得以存活下来的企业都分布在不同的行业，不同的行业各有不同的行业特征，而家族企业文化也影响着企业的生存发展，影响企业可持续发展的因素是多方面的，而企业文化则是其中重要因素之一。

美国管理思想家伊查克·艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期，分别是：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。要使企业顺利度过危机四伏的婴儿期、学步期和青春期以适应现代市场的需要，就必须找出阻碍家族企业发展的企业文化的本质原因以及相对应的措施，这样才能使企业在形成“以人为本”的企业文化基础上实现可持续发展。所以本文主要分析家族企业初期的几个阶段可能面对的企业文化问题导致的风险及其防范手段。

3.1 婴儿期

凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。这个计划阶段通常称为企业的“孕育期”，但是孕育期创业者的的想法如果无法付诸实践，想法流产，则孕育期就结束了。一旦创业者对未来的风险作出承诺，一个企业就诞生了，企业进入婴儿期。此时企业的主要问题是缺乏规章制度，创始人在经营管理上大权独揽，唱“独角戏”，也就是我们在本文1.2里提到的种种问题，此时创业者往往根据危机进行管理。婴儿期企业文化的障碍主要表现为权力核心主义。当企业发展到一定程度之后，创立者的知识、心理及能力准备不足，往往在核心素质上出现瓶颈，更由于这种能力只有一人或者少数人才拥有，不易复制，从而限制了企业的发展速度，而现在是一个速度至上的时代。所以家族企业比非家族企业更容易产生决策失误。而且单一领导事无巨小均由创始人拍板，分散了领导者的精力，还打击和削弱了员工的工作积极性，使企业缺乏灵活性。

对于婴儿期的种种文化障碍，创业者应该尽快建立各种规章制度，使得每项工作行为都有章可循，并身体力行，言出必行；其次，领导者要注意与下属成员进行感情沟通，在家族企业中，感情的联系比其他形式的企业来的更加有效，在建立了相互信任的感情基础后，领导者可以适当地委任管理者，委任有才能的下属对企业中非重大问题进行决策，这样，企业主既可集中精力于企业的重大问题，又可以刺激下属员工的工作积极性。

3.2 学步期

渡过了“牙牙学语”的婴儿期，进入了“蹒跚学步”的学步期，学步期是企业迅速发展的阶段，其文化特点是：创始人这时相信他们做什么都是对的，他们更愿意按照人而不是能力来组织企业，企业仍然以家族成员为主体，缺乏一种科学化的授权体系。由于在婴儿期取得了一些成果，领导者“自以为是”的思想膨胀到了顶点，不喜欢听别人的劝告；其次，领导者更主张“人治”而不是“法治”，按照自己的经验和意愿处理企业的管理、人力资源等问题；最后，由于中国传统的“家本位”思想，此时企业管理层中绝大多数是家族成员，关系错综复杂，对待同一情况采取多重标准，采取“对人不对事”的做法。学步期企业容易掉入“创始人家族陷阱”。

学步期家族成员深深渗透到企业的每个部门，原因主要有二：一是家族利益集团维护自身的本能反应，本能地认为家族成员担任管理人员能让人充分信任；二是害怕天长日久家族外成员掌握企业实际控制权，在公司形成一些大的管理力量，进而操纵公司。但是这些皆为误解，家族成员并不一定就能更忠诚于家族利益，“傻子瓜子”集团的父子冲突和四川希望集团的“分家”足以证明这一点；再者，家族外成员并非家族利益的敌人，有时候更是家族利益之友，像《三国演义》中，刘备三分天下，并非只靠刘关张赵，更重要的是靠诸葛亮等职业专家与外人。

3.3 青春期

青春期是企业成长最快的阶段，此阶段家族企业需要更多的人才，创始人要雇请职业管理人员并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。青春期的家族企业属于“叛逆期”，企业要经历格局的重新调整，权力的新旧交接，创始人开始考虑接班人的问题，此时他们仍然占有企业绝大部分的股权和坐稳最高管理层的职位，“世袭制”的想法会促使创始人考虑更多的是如何把职位传给下一代，不论其继承人是否具备令企业持续发展的能力，只要能够保证企业经营者来源的纯粹性，他们宁愿把企业的持续发展的问题放在更次要的位置。青春期对企业创始人是个极大的考验，家族企业产权结构可能会改变，股权出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。创始人、管理层和董事会之间、家族成员之间以及老人和新人之间冲突不断。青春期企业格局如果得不到调整，各种矛盾激化，所面临的风险是早衰、死亡等各种威胁。例如有的家族企业，在创业者离去前将企业当作遗产平分给子女，如此下去，到了第三代那里，可能已经被重新分割成若干小作坊了。即使只有一个后代，也很难保证其经营管理才能必然是优秀的。

如果企业没有系统的继任计划，很难在短时间内在内部找到合适的人选，在企业内部临时选拔的机制是企业处理接班人问题的下策，而有计划地在内部培养接班人是面对突发事件时的上策。可以实现权力的顺利交接，企业平稳过度，企业的发展不会受到太大的影响。从接班的类型，可以分为：子承父业型和引进型。从各个家族企业不同的交接方式，可以体现出各自不同的企业文化。

有很多创业者总是喜欢强调他们3万元起家或白手起家之类的创业故事，但时代变迁，他们初始的创业成功除了有自身的能力之外还有历史机遇等因素的存在，当子女接班之后，由于经验与威信方面暂时的空缺，创始人可以采取垂帘听政、顾问扶送等方式进行过度。创始人的素质几乎是不可拷贝的，此时新接班人需要得到老者的提携帮助，此外，他们还应该通过实际行动来建立威信，尽快解除周围的质疑。在培养了权威之后，新接班人应该进行团队再造，重新调整企业格局，以适应市场的发展，新领导人应该代表企业的新权力模式，同时旧的企业文化在此时也应受到相当程度的重申和调整。

引进职业经理人：当家族企业内部没有足够的人才可供选拔的时候，创始人应该使用“引入型”的方式。首先可以从企业内部选拔，让企业内部资深的员工任企业总经理的角色，由其接手管理企业内部运作，相对于“世袭制”的接班人，资深的企业内部员工更加了解企业。除此之外，企业还可以引入外部职业经理人。

总而言之，企业成长初期几个阶段的企业文化决定着企业发展的方向和速度，企业度过了青春期，就可以进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的状态。在这一阶段的企业得以摆脱创始人的影响而再获新生并不断走向成熟。在盛年期企业的灵活性和可控性达到平衡，企业的制度和组织结构日趋完善。

[1] 麦迪斯.企业生命周期[M].中国社会科学出版社,1997.

[2] 姚贤淘,王连娟.中国家族企业现状、问题与对策[M].企业管理出版社,2002.

[3] 刘光明.企业文化[M].经济管理出版社,2006.

F270.7

A

1005-5800(2010)11(b)-096-02

田建春(1965-)，女，福建泉州人，华侨大学工商管理学院副教授，厦门大学人口经济研究所博士生，主要从事企业管理、人口经济学研究。