我国企业SBU的构建与制度创新探讨—— 以海尔SBU为例

周口师范学院经济与管理系 张荃香

我国企业SBU的构建与制度创新探讨
—— 以海尔SBU为例

周口师范学院经济与管理系 张荃香

以海尔集团SBU为例，探讨了SBU构建中的制度框架、人单合一的流程再造、T预算模式实现精细化管理以及以“挣工资“作为激励考评员工业绩为核心的海尔SBU制度体系，揭示了海尔在全员SBU理念创新、首创“SST”机制、并突破现行责任会计的局限和提高产品及部门协同性，统筹集团内部资源等几个方面所进行的制度创新。对推进我国企业制度创新和管理控制变革具有重要意义。

SBU 制度创新 流程再造

1 研究背景

SBU(Strategical Business Unit)即“战略事业单位”，是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的主体。最早由美国经济学家安索夫(An-soff)提出,最权威定义源于卡普兰：“一个公司不同的部门和经营单位可能在不同的行业进行竞争，拥有不同的客户，实施不同的战略。但各SBU战略是在同一框架下的，各SBU面向市场竞争，却在企业内部创造协同价值，反映公司的价值、信誉和理念”(Robert S.Kaplan and David P. Norton,2001)[1]。20世纪70~80年代在美、日等发达国家的跨国企业里试验操作。美国的GE、日本松下电器在上世纪80年代初就开始在战略管理中推行SBU，以实践证明运用SBU提高了本企业的核心竞争力。海尔是中国首推建立SBU的企业集团，海尔集团不断进行制度创新从OEC的管理模式到“SST”市场链管理到2002年初始建SBU管理模式，打造了“海尔中国造”的品牌。鉴于此，我们需要研究：对于源自西方的SBU制度在海尔构建情况如何？其制度创新之处何在？

2 海尔SBU的构建

2.1 海尔SBU构建的制度框架

海尔SBU旨在建立内部市场化的组织结构和管控机制。SBU打破了过去企业靠行政指令来运作的常规，整个企业流程有效运转依赖于各SBU间相互平等的交易、服务关系以及契约关系。它以定单为中心将外部市场定单经过分解转化为一系列内部的市场定单，使生产流程中的上下工序和相互关联岗位之间能够自行调节运行，而且令每个市场流程、流程中的每个工序、工序中每个人的收入都与自己的服务对象挂钩，以达到顾客的满意度完成工作质量作为索取报酬的依据。海尔SBU的制度框架包括了纵横两条线。纵向的最高层次是公司战略决策系统、其次是对管理活动的控制系统、以及对员工业绩进行考评和每个员工达到的工作目标和绩效管理系统几部分组成；横向的是以业务流程为基础，从产品的研发、采购、生产、分销和售后服务几个方面进行BPR(Business Process Reengineer)以顺应市场需求，柔性化流程设计，获取更大的市场价值和客户资源。

2.2 人单合一的流程再造

“人单合一”是海尔集团创造性的发展了精益生产的理念，它体现的是定单与员工之间的一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每一张定单都有员工对其负责。由于员工和定单之间的一一对应关系，可以最大限度地减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使每位员工都成为创造市场价值的SBU,其核心是全员增值和自我驱动。“人单合一”贯穿于经营管理中的创造定单、获取定单和执行定单的全流程。创造定单时要“人单合一”，产品开发经理在这个环节要求与用户零距离，准确、及时把握用户需求；“单”就是要有领先于市场上其它产品的新品不断上市。获取定单时要“人单合一”，产品市场经理等市场营销人员，都要去获取满足用户需求的定单。执行定单要“人单合一”，产品成本、质量、交货期，每一项目标背后都要有SBU支撑，从设计定单到销售产品、回收货款，都在推进“人单合一”。从而我们可以看出，海尔集团的人单合一是市场链流程再造的创新，它以市场定单为中心，关注产品销售以及所产生的利润，带动了企业物流和资金流运行，为实现“三个零”目标(零距离销售、零库存和零运营资本)提供了有力的保障。

2.3 T预算模式实现精细化管理

海尔SBU的战略目标中，集团为各SBU设计了一张财务报表—— SBU损益兑现表。通过该表可以将员工中的每个人乃至每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，将集团整体的盈利和管理目标分解转化为每个具体SBU的工作目标形成它们的工作动力，以保证整个集团经营目标的最终实现[2]。海尔T预算制度是指按照T预算模式按照规定的时间进度各SBU开展它们各自的以及和它们相互之间的设计研发工作，在集团研发中心的调控下，各个不同产品SBU依据本产品的特性和开发流程，各自制定“T—360”、“T—180”、“T—90”的流程规范。这种T预算制度，无形中将该产品开发企划经理、产品市场经理等在内的团队成员都参与到企划、研发的产品战略中来，形成了将战略目标与技术创新和市场需求与预算有机结合在一起的创新模式。

2.4 以“挣工资”作为激励考评员工业绩的核心

海尔员工从传统管理方式中干完活等待老板“发工资”，到市场环境下依据自己创造的有价值的订单的多少来索取报酬，即“挣工资”。这种做法的好处可以一方面是发挥员工积极主动性和创造性去满足顾客的需求，另一方面是为了实现自身报酬的增加而积极主动的争取最大的顾客满意度。这种报酬打破传统的按劳分配计算方法，按照市场认可度的大小来计算。SBU薪酬=基本工资+SBU利润×提成系数。SBU利润是各SBU的毛利减去可控成本费用项目的余额。比如：钢板采购经理收入=订单销售收入-经营成本+个人提成=订单销售收入-∑个人各项费用+个人提成；发货经理收入=劳动力价格-经营成本+增值提成=劳动力价格-库存损失-应收账款损失-不良品损失+增值提成[3]。基于这种方法，员工要想增加自己的收入就要以经营者的思维去考虑挖掘市场资源，降低可控成本，最终实现价、量、利的全面优化。

3 SBU制度创新

3.1 全员SBU理念创新

SBU是一种由企业提供资源平台，由SBU以用户需求为导向开辟新思路运用新方法，获取用户的满意进而得到报酬的一种激励制度。为了实现把每一个员工经营成SBU的目标，海尔为员工制定了包含以速度体现市场竞争力、创造用户资源的市场目标、通过创新的手段创造出有价值的定单、执行定单，达到用户高满意度的市场效果和给予员工报酬体现其自己创造的市场增值额，推动并转化成市场目标的再提高的动力四项内容的工作标准。目前海尔SBU已实施在关键岗位上如：产品经理、采购经理、客户经理、制造经理、型号经理等，全员SBU的理念已经深入人心。海尔实现了多层次包括S级SBU(本部长级)、B级SBU(事业部长级)和U级SBU(终端)和多形式的SBU，划分清楚组织中各个层级与员工的责权利，创造性地深化和拓展了西方SBU理论概念。

3.2 首创“SST”机制

海尔在处理各流程之间的市场关系中,首创了“SST”机制,即基于市场链的索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)机制。索酬,就是通过建立市场链,为服务对象做好服务,从市场中取得报酬。索赔,要求在市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为咬合关系,如服务得有效,就按照合同索酬；如服务得无效,对方就要索赔。跳闸,就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来,然后重构市场关系。譬如从财务的角度看：以前，集团财务人员的工作范围集中在业务核算、理财、服务闸口等职能上，谈不上对经营活动的管理咨询。无论是索赔、跳闸都是管理控制活动中的事后反馈，这时候的财务人员更像是“经济警察”的角色。而现在实行SBU经营机制管理模式后，能够每天获取损益表数据并及时对其进行剖析，实时反映经营动态、并针对问题提出经营建议，协助业务主流程去提高经营效果，增强了事前监督和管理咨询的职能。所以财务人员在SBU经营机制管理模式下，角色由以前的“经济警察“转换成“经济顾问”。从根本意义上说，是SBU经营机制推动了财务职能的创新，将原来那种反映与监控的传统职能提升为一种财务经营。

3.3 突破了现行责任会计的局限

海尔SBU在绩效考核和激励安排上的创新有：(1)现行责任会计是目光向内,大都是根据企业内部需要来制定其战略目标、考评标准及进行预算管理,对于企业外部环境因素的变动并没有考虑进去。而SBU机制是通过市场经营以观其效果进而评价业绩的，作为SBU单位都会有一张损益表，无论其经营收益或亏损都会公诸于众，透明度高，是获取内外部客户认可的结果。(2)相对于责任会计,SBU创新发展了考核激励制度。SBU获取报酬的依据取决于其所产生的经济损益，每个SBU单位的经济利益不再与公司集团的战略执行割裂开来，紧密与战略目标相联系的结果会促使每个SBU去积极、主动的工作并有效激发其创造性。另一方面，作为每个SBU在完成或超额完成本单位经营目标后，会使员工产生成就感和集体责任感。

3.4 提高产品及部门协同性，统筹集团内部资源

海尔拥有白色家电、数码产品等6大子集团，各个子集团都拥有自身的产品研发到生产、销售的完整价值链。如今的海尔人单合一更侧重于将子集团的不同产品线的资源更充分的利用起来，提高产品间的协同性、避免内耗、降低内部成本，从而形成集团合力。海尔流程再造中有其独特之处，统筹规划、有效运作集团内部的资源是其目标之一。它在组织体系的调整上分离了以前的各个事业部中供、销、财务等业务，同时建立商流部、物流部、资金流部以及海外部，再将集团内部原来零散归属于各事业部、又各自对外的各种资源进行整合成为整个集团统一的商流、物流、资金流体系，将过去分割成条块的内部资源整合形成整个集团中的一个运行有序、环环相扣的链条。在整合海尔资金流后，突出的好处将原来各单位中相互割裂的财务资源集中由集团资金流部统一管理，对分散于各单位的资金、财务技术人员以及各自的财务信息资源进行统筹安排、优化整合，避免集团财务风险加大的问题诸如：各单位擅自进行抵押贷款、担保等问题的出现，实现了财务资源的集成共享与现金流的一体化。

4 结语

本文归纳了建立在以创新文化为特征的海尔集团SBU构建情况：从纵横两条线的SBU制度体系建立、人单合一的流程再造、T预算模式实现精细化管理以及以“挣工资”作为激励考评员工业绩的核心等海尔SBU制度，我们可以看出海尔SBU制度远远超过西方SBU制度的内涵，它进行了全员SBU理念创新、首创了“SST”机制、并突破了现行责任会计的局限和提高产品及部门协同性，统筹集团内部资源。海尔SBU构建的理论与实践为我国企业集团管理控制提供了可供借鉴的宝贵经验。

[1] 罗伯特S,卡普兰.战略中心型组织[M].北京:人民邮电出版社,2004.

[2] 王曙光.王艳.企业内部市场化及考核激励安排—— 以海尔SBU为例[J].经营管理者,2005,(4):50～51.

[3] 苏慧文.何冉.海尔集团SBU再造机制的案例研究[J].管理案例研究与评论,2008,(10):53～61.

F274

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1005-5800(2010)11(b)-089-02