管理之光耀塔山

文/本刊记者

在同煤集团南20公里的一座山上有座辽代古塔，山以塔名，曰塔山。塔山下有座年产1500万吨的煤矿，故名塔山煤矿。煤矿坐落于塔山循环经济园中，成为园中“一矿八厂一条路”的龙头。

塔山循环经济园区是同煤集团根据循环经济“减量化、再利用、资源化”的基本原则规划建设的第一个循环经济园区，占地面积387公顷，总投资170亿元。规划建设“一矿八厂一条路”，共10个项目，包括煤矿、选煤厂、坑口电厂、甲醇项目、煤矸石砖厂等。在这里，煤炭被吃干榨尽，效益得到最大化，环境污染降至最低。

塔，是神圣的象征，是人们顶礼的图腾。塔山煤矿如同高山上的宝塔放射出耀眼的光芒，其全新的管理模式对整个行业都有借鉴意义。同煤集团董事长吴永平曾经提出，塔山煤矿要“瞄准先进目标，塑造一流矿井建设的典范；弘扬时代精神，塑造独特企业文化的典范；坚持率先垂范，塑造优秀领导班子的典范；勇于开拓进取，塑造创新管理模式的典范；突出以人为本，塑造本质安全型矿井的典范；树立必胜信念，塑造争创成功企业的典范”。

这“六个典范”是塔山煤矿前进的方向，也是“塔山模式”的精髓所在。而“塑造创新管理模式典范”是“六个典范”的灵魂，是成功塑造“六个典范”的动力源泉，是实现塔山“六个典范”品牌战略的支撑和保障。

所谓创新管理，就是采用先进的管理模式替代落后的管理模式。塔山煤矿在总结前人管理经验的基础上，进行管理模式创新，初步制定了标杆管理、超前管理、基础管理、准军事化管理等方案，取得了巨大成效。

标杆管理

“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”在企业管理过程中，只有明得失、找差距，而后才能进步。商场如战场，若要赢得胜利，企业只有不断从技术、管理等方面寻找与竞争者或行业一流领先者之间的差距，设立适当目标，循序渐进，一步步地缩短距离，才能逐步实现从粗放型到集约型的转变。

开展标杆管理，首先面对的问题是如何 “立杆”，选择恰当的“标杆”是标杆管理关键中的关键。塔山煤矿结合自身实际，从多维度“立杆”：以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单且易操作的标杆管理方式之一，辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到其他部门；辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，以达到企业内信息共享；以竞争对象为基础的标杆管理是激发企业竞争力的有效方式，竞争标杆管理总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。不仅如此，塔山煤矿还从职能、流程等方面设立标杆，激励员工。

塔山煤矿标杆管理的规划有一整套逻辑严密的实施步骤，分为五步。首先，确认标杆管理的目标，在实施标杆管理的过程中，坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是着眼于企业总体的最优。其次，确定比较目标。再次，收集与分析数据，确定标杆。此外，系统学习和改进，这是实施标杆管理的关键。最后，做好评价工作，提高管理水平。

实施标杆管理不能一蹴而就，需要一个长期而渐进的过程。塔山煤矿在每一轮学习完成时，就重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下一轮改进打下基础，以不断提升实施效果。

超前管理

“凡事预则立，不预则废”。对于煤矿工作，超前管理具有现实的指导意义，它要求煤矿企业按照现代企业管理的标准并运用科学的逻辑推理方法，针对管理对象总体协调的需要，根据事物发展的规律，提前一个周期综合预测形势及因素的变化，并对其进行研究论证、推理判断，使工作更具预见性和高效性。

如果说，企业战略是解决做正确的事的问题，那么基础管理体系就要解决如何正确做事的问题。站在整个企业、整个行业的高点上，高屋建瓴地制定各项切实可行的决策，是企业发展的关键。因此，超前性的基础管理具有举足轻重的作用。

塔山煤矿率先做好分析预测工作，实现经营战略超前调控。以市场为中心，建立公司经营分析预测系统，配备高素质的专业分析人员，对市场进行分析研究。

技术是企业制胜的法宝，可以说，抓好技术的超前开发，超前优化生产布局，使塔山煤矿走在了时代的前面。此外，塔山煤矿超前抓生产准备工作，缩短搬家准备周期；超前抓顶板管理，减少因地质条件变化所造成的影响。

同时，推行设备点检制度，变事后维修为超前预防；推行目标成本管理，变事后分析为超前控制；实施事故超前控制，实现安全工作的超前管理。

推行人才战略，超前培育队伍。塔山煤矿制定实施人力资源计划和制度；建立人员招聘和甄选任用机制；加强培训教育和人力资源开发；抓好绩效考核与员工激励；做好员工沟通，建设企业文化。

基础管理

现代企业管理是综合管理、专业管理与基础管理的全面体系。基础工作在企业管理中占有重要地位，它处于整个企业管理体系的基层，各专业管理处于中间层，综合管理则处于最高层。这三种管理工作密切相关，不可分割。

塔山煤矿将基础管理的标准化、规范化、科学化有机结合，推陈出新，建立适合本企业的一体化管理体系。

为保证管理的有效推进，塔山煤矿优化调整组织机构，成立由主要领导任组长的领导组，专题研究组织机构设置及职能分配的科学性，在原有组织机构基础上优化整合，力求组织结构精简，资源配置合理，运转效能高效，责、权、利有机结合。

塔山煤矿在对原有规则、制度、规定和规程等有关内容进行全面清理、收集、评审的基础上，结合管理体系的过程方法，按照标准体系要求，编写符合企业实际情况的手册、程序文件、技术标准、管理标准和工作标准等一系列文件。

同时，加强公司执行力建设。通过各级领导班子建设和职工队伍建设，创建学习型企业，不断提高各级管理人员和全体职工执行能力。通过企业文化建设，为提高执行力提供不竭动力。

为保证工作成效，塔山煤矿加强监督考核，成立基础管理考核办公室，对基础管理制度和规范的落实情况实行严格的考核。通过严格考核奖惩，提高执行力度。

管理基础工作是实现综合管理和专业管理的基础和前提，基础管理工作只有与专业管理、综合管理相结合才具有存在的意义。如果说基础管理工作是“地基”，那么专业管理、综合管理就是“楼层”，地基扎实则大厦稳固。

准军事化管理

“军事化管理改变了商业思维。”美国当代最成功的企业家杰克·韦尔奇这样描述军队管理与企业管理的关系。毋庸置疑，企业管理与军队带兵，军人与企业管理者，有着诸多相似之处。

纪律性、团结性最强的当属军队，战斗力最强的也是军队。使员工具有军队的服从精神、团队精神、冒险精神、探索精神、奉献精神等，也是许多企业追求的目标。在塔山煤矿进行准军事化管理，是提高塔山煤矿安全生产和质量标准化建设的现实需要，是加强企业管理、提高职工素质、做好各项工作的基础，是巩固和深化企业文化建设的重要保证。

塔山煤矿为实行准军事化管理，制定了准军事化管理细则作为各工种、各岗位的工作标准，从思想品德、服从执行、请示报告、质量安全，到会议活动、着装举止等，都提出规范统一严格的要求。塔山煤矿在全矿区对员工开展军训活动，聘请武警官兵担任教官，并在每期军训结束后举办会操评比，评选出正反典型。通过全员军训，塔山煤矿逐步形成执行任务就是服从命令，“绝对服从”“没有任何借口”和定时复命、雷厉风行、令行禁止的作风，呈现出良好的精神状态和战斗力，企业管理得以顺畅实现。

管理出效率，管理出效益。2008年塔山循环经济园区销售收入近50亿元，实现利税27.5亿元，2009年销售收入90亿元，实现利税30亿元。预计，园区项目全部达产后，销售收入将超过100亿元，实现利税35亿元以上。