虚拟组织的特征及其结构模式

□文/特·海伦娜 朱雯吉

自20世纪九十年代以来，全球经济一体化进程不断加快，科技进步不断加速，产品生命周期也日益渐短，企业经营环境发生了剧烈的变化，市场需求出现了个性化、多样化和易变性的特点。而虚拟组织作为一种新型的组织模式，适应了个性化、多样化和易变性的市场新需求，具有很强的市场应变能力，即足够的柔性。它的最大特点在于:突破传统企业组织的有形界限，强调通过对企业外部资源的有效整合，迎合某一快速出现的市场机遇。

一、虚拟组织的含义

虚拟组织是指两个或两个以上的、或在法律意义上独立的并且具有核心能力的公司、机构、个人（包括供应商、制作商和客户），为迅速向市场或用户提供某种产品和服务，组成的一种临时性（非永久性）、非固定化的互相信任、合作的组织联盟，即动态联盟；是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。

虚拟组织是为了抓住稍纵即逝的市场机会而快速组合起来的、临时性的企业网络，是迅速聚集一系列核心能力以利用市场机会的独立企业的动态联盟。虚拟组织不是一个企业，而是一个由独立企业组成的企业群体，组成虚拟组织的独立企业称为虚拟组织单位。组成虚拟组织的每一个独立企业拥有各自的核心能力和资源，为了一个共同的市场机会，这些独立的企业联合起来，贡献各自的核心能力和资源，相互协作，以谋求实现共同的市场目标，同时使虚拟组织整体价值最大化。虚拟组织不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构。因此，可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统管理方法。网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实，网络本身也是虚拟组织的一种形式，是系列预先认证合格的合作伙伴。同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。

二、虚拟组织的特征

传统组织必须以一定的实体化因素为前提条件，与传统的组织结构形式相比，虚拟组织突破了组织边界、时间及空间的限制，它具备各成员核心能力和资源的互补性、组织边界模糊、组织结构扁平化、组织构成的动态化、对环境反应敏感和响应的敏捷等特点。

1、各成员核心能力和资源的互补性。在资源有限的情况下，企业为了能在竞争中取得优势地位，只需掌握核心竞争力，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部门掌握在自己手里，而把其他低增值、非强势部分可以虚拟化，使企业资源得到最大化的利用。这样汇聚各组织成员的核心竞争力，从而提高总体的市场竞争能力，使得强者更强，能够在一定程度上抵御可能出现的种种不利因素。比如，耐克公司将其所有的产品交给其他企业（通常是一些生产能力强的企业）生产制造，把企业所有资源集中投入到产品设计和市场销售中，这样不但节省了生产成本，也使自身在设计、销售的核心竞争力得到充分发挥。丰田汽车公司将自己的大部分精力放在自己的强势部分，如丰田汽车发动机的设计研发和生产现场的管理等，而将自己做得不够成熟、竞争力不强、成本高、风险大的部分（如汽车模具的制造）外包给在这些方面做得好的企业，这样自身的核心竞争优势既得以保持，又通过这种虚拟组织的形式将各个组织成员的核心竞争力加以整合，从而提高了整体竞争的能力。

2、组织边界的模糊性。在传统组织中，边界被视为稳定、一致和连续的地带，而虚拟组织是由一些独立企业组织起来的临时性的组织，打破了传统企业组织机构的层次和界限。因此，虚拟组织可以被认为是同时处于边界的内部和外部，这种情况下，同一性和差异性同时存在并被不断地修改和相互磨合，这就使得很难用固定的、类似实体的术语来考虑虚拟组织的边界。多个不同的功能、甚至组织的交叉，使得虚拟组织的边界在形式上更像是“网络”。各成员企业（组织）出于某种战略考虑，为了共同的目标和利益组成某种松散型、虚拟化的网络合作关系，形成的是一种柔性的地位完全平等的伙伴关系，而不是从属关系。因此，虚拟组织的边界具有一定的模糊性。

3、组织结构扁平化。与传统组织结构相比，虚拟组织通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，决策层更贴近执行层，对市场需求和环境变化能够做出迅速反应，当有需要时，拥有优势的企业可以迅速加入，任务完成又可以轻松退出。这种组织结构的优点在于层级控制少、灵活、民主，易于内部沟通、调动员工的创造性，对外界的反应快；缺点在于，传统的组织结构横向实行职能分工，纵向实行高度的垂直整合，因此得以对企业活动、信息和技术实施严格控制，而虚拟组织是一种更加松散的系统，合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行控制的。因此，失去对经营活动控制的可能性大为增加。组织的构成单位从职能部门转化为以任务为导向，充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成，组织边界不断扩大，此时管理工作的重点已不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制，而是企业间的谈判和协调工作。

4、组织构成的动态化。从组织构成成员的角度分析，虚拟组织常常以项目、产品、研发、供应关系或市场机遇为基础而组建，组织中的成员进入或退出都比较自由，任何一个经济实体都可以以自身拥有的核心能力通过协商加盟某一虚拟组织，成员的数量也没有限制，只要内部的协调成本小于市场交易费用即可。另外，从虚拟组织的持续时间上观察，虚拟组织的持续时间也容易变化不定，组织得以持续的基础便是组织成员的共同利益，一旦共同利益这个基础不复存在，虚拟组织也就随之解体。因此，虚拟组织的组织构成是动态的、暂时的，具有较大的灵活性。

5、对环境反应的敏感性与响应的敏捷性。知识经济时代，市场需求越发具有多元性和易变性，市场机遇转瞬即逝。为快速抓住这些短暂的机遇，企业仅仅集成自身内部现有的资源是不够的，还同时需要充分借助外部资源。任何企业都不可能满足每一个市场机遇所需要的全部资源，企业之间核心竞争力优势的集成才是快速响应市场需求的基础。虚拟组织是一个由市场机会推动并由机会定义的各种核心能力的统一体，对环境极为敏感，能够快速地聚集实现市场机遇所需要的核心能力和资源，这些核心能力分散于许多独立企业之中，各独立企业随合作的需要而组建，随任务的完成而解散，从而迅速地占领市场。当某种机遇来临时，具有该机遇所需能力的企业能够根据共同的目标和不同的需求迅速组合，各成员都只从事自己具有优势的工作，而将自己不擅长的工作交由其他具有优势的成员企业去完成，成员间分工协作，协同作业，从而达到共赢。

尽管成员企业之间是独立运营的，但是企业个体具有很强的灵敏性，能及时随着核心企业的市场状态而相应进行调整。一旦利益不再，立即调整战略目标，调整虚拟组织的组合方式，从而以高弹性适应市场的快速变化，虚拟组织正是以这种动态结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。因此，虚拟组织不仅可以适应可以预见的市场变化，而且具有很强的适应市场能力的柔性与灵捷性，各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势和竞争力。

三、虚拟组织结构的具体模式及其特点

不少学者已从不同角度对虚拟组织的组织结构进行了研究，综合现有研究成果，虚拟组织结构可以划分为以下三种具体模式:

1、星形模式及其特点分析。又称有盟主的虚拟组织结构模式，这类虚拟组织是指为适应市场的变化抓住某一市场机遇，由一个占主导地位的企业（核心企业）选择一些具有相应核心能力和资源的伙伴，组成一个企业联合体，耐克公司就是典型的星形模式。盟主企业的管理层负责虚拟组织的协调管理，其他合作伙伴则组成外围层。（图1）

图1 虚拟组织结构的星形模式

在星形模式中，盟主企业担负着虚拟组织主要的管理工作，是虚拟组织管理的主体。盟主企业的管理职能贯穿于虚拟组织运作的始终。首先，它将利用自身在行业中的优势地位，最敏锐、最迅捷地识别出市场机遇，根据自身实力把握住市场机遇；然后，提出产品或服务的概念以及具体准确的市场定位；最后，虚拟组织的构建主要由盟主企业来完成。

在星型模式下，虚拟组织的客体主要是盟主企业的其他合作伙伴。组成虚拟组织各部分的是处于不同地域的、有着自身独立性的多个企业的核心部分。显然，虚拟组织的高效运作，就依赖于整体优势的发挥以及各联结部分和各个内部的协调运作与高效管理。

星形模式下虚拟组织的管理主要由盟主企业来集中管理，因此其管理的整合效应强大，形成统一认识的速度快，而且有利于企业整体战略的形成以及竞争优势的形成。这样的虚拟组织其管理具有一定的稳定性，拥有一定数量的稳固顾客群体。但是，这种模式下的虚拟组织的经营管理容易受盟主企业的经营管理理念的影响，一旦盟主企业出现失误就会带来虚拟组织整体运作的瘫痪。同时，这种模式对盟主企业的组织领导能力要求很高，盟主企业面临的管理压力也相当沉重，适用于实力强大、竞争优势明显的知名企业。

2、平行模式及其特点分析。又称平行模式或民主联盟组织模式。这种模式中不存在占主导、核心地位的盟主企业，虚拟组织的所有成员企业都在平等的基础上相互合作，也就没有了核心层和外围层的区别。成员企业在保持自身独立的同时，为虚拟组织贡献出自己的核心能力和资源。该模式中强调每个成员的作用，任何一个成员的核心能力的发挥强弱都会影响整个虚拟组织运作的好坏。（图2）

图2 平行模式的虚拟组织结构

平行模式一般要求各成员企业对市场变化的洞察力与预测力都具有相当高的水平，即这种模式依赖于信息、网络技术的高度发展及普及。只有这样，才能迅速捕捉市场信息、提出产品概念，最快地把握住市场机遇。只有在这样的大环境下，各成员企业才会在市场需求和利益的驱动下，自发迅速地建立起协作关系，组成真正意义下的虚拟组织形态。由于平行模式中各成员企业的地位平等，于是决定了它们在虚拟组织管理中扮演的角色具有相同分量。每个成员企业既是管理的主体也是管理的客体，管理的重点集中在伙伴关系管理、协调管理以及风险管理上。

3、联邦模式及其特点分析。联邦模式是一般意义上的虚拟组织结构模式。若干骨干企业构成核心层，以市场为中心，选择合作伙伴企业形成外围层。为实现虚拟组织战略目标，核心层企业组成的协调机构（ASC）以并行工程方式分解工作任务，将合作伙伴中实现某种职能所具有的所有资源和能力集成在一起，形成以职能为中心的集成任务模块如研发模块、筹供模块、生产模块、营销模块等，各模块间平等合作，完成整个任务流程。集成任务模块可以由所有合作伙伴（包括核心企业和外围企业）共同构成，也可由某个企业独立承担。（图3）

图3 联邦模式的虚拟组织结构

联邦模式的组织灵活，有利于不同伙伴之间的指挥和协调，是一种比较理想的虚拟组织结构模式，适用于母子公司和集团企业。现阶段的虚拟组织运作应主要采用这种模式。但是这种模式中ASC成员全部来自虚拟组织的各成员企业，因此容易忽略潜在的更具优势的伙伴企业，这不利于虚拟组织的自我更新能力的发挥，同时也导致ASC决策的客观性和监督机制较弱。因此，为了弥补以上不足之处，可以在这种模式中把外部的专业的中介服务机构引入ASC，以为虚拟组织提供客观的信息收集、评价等服务，对其决策进行监督，并监控整个虚拟组织的运作效率。

四、结束语

虚拟组织满足了不断变化的市场需求，与以往组织形式相比具有灵活性高、对资源的高利用率、快速适应环境变化等特点。虚拟组织突破传统企业组织的有形界限，能够整合组织成员之间的核心竞争能力，实现降低交易费用的目的。由于虚拟组织的理论研究是目前管理理论研究的前沿课题，人们对虚拟组织这一新生事物尚有许多未知之处，因此还需对这一理论进行深入细致的研究。

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