外派人员即兴行为的开发及管控

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随着“走出去”战略的深化，许多大型企业纷纷走出国门跨国经营，其中外派人员承担着开拓和发展海外业务的重要职责。然而，外派人员存在极高的失败率：在美国公司的外派管理人员中，16%－40%的人由于种种原因会提前回国，即使在没有提前回国的人员中也有50%以上的人绩效低下（高嘉勇、吴丹，2007）。因为跨国经营的环境复杂多变，外派人员常常需要在不确定性和时间压力的情况下做出快速反应。所以，外派人员的即兴行为关系到企业跨国经营的绩效，是跨国经营企业人力资源管理的重要方向。

一、外派人员的即兴行为及其意义

（一）外派人员的即兴行为

“即兴”作为瞬间产生的一种思维反应，具有“不可预测性”和“即时性”，要求计划和实施同步进行，用来形容人们毫无准备地应对意外事件，例如“即席演奏”或“即兴创作”。许多学者把“即兴”引入组织管理领域。其中，Moorman和Miner将即兴应用到新产品开发领域，提出即兴创新的思想，即“在时间上高度集中的创新和执行”（Moorman C and Miner A S，1998）。借鉴Cunha等学者对组织即兴的界定，本文把员工的即兴行为界定为：员工个体在产生想法后随即动用可支配的物质、知识、情感和社会资源等，将想法付诸行动，边想边干或边干边想的过程。

在复杂的经营环境中，外派人员常常需要立即反应，创新地果断决策，才能达成既定目标。根据“不确定性”和“时间压力”的差异程度，外派人员的工作行为可以分为四种类型：事前计划、快速反应、改进创新和完全即兴（参见图1），后三种类型就是外派人员即兴行为的不同表现形式。

第一，快速反应行为。当时间紧急、行动方向较为明确时，外派人员必须快速反应，防止事态恶化。例如，日本东芝公司曾遭到舆论攻击，却因反应过慢导致事态恶化。如果公司的外派人员在消费者上网“讨伐”之初，迅速化解矛盾，就不会酿成危机。

第二，改进创新行为。当时间压力较小、不确定性程度较高时，外派人员往往需要创新精神，摸着石头过河，根据先前行动的效果改进后续行动。例如，海尔集团起初进军美国市场时，小型冰箱非常畅销。经调查发现，消费者青睐小型冰箱后面的台面，于是海尔集团的外派研发人员迅速推出了一款带折叠台面的小冰箱，随后又发明了带电脑桌的小冰箱，赢得更大的市场份额和品牌美誉度。

第三，完全即兴行为。若没有充足的时间和信息，即时间压力较大、不确定性较高时，外派人员则需要创造性地立即反应。1996年，比利时发生可口可乐中毒事件，消费者陷入恐慌之中，可口可乐总裁当场随即喝了一瓶可乐。正是这样一个最简单、最直接的即兴行为，对澄清事实起到了非常重要的作用。

（二）外派人员即兴行为的意义

首先，外派人员的即兴行为有利于提高组织的创新能力。即兴行为通过大胆尝试，意图创造，有可能使组织获得意外的收获，有利于克服组织惯性，提高组织的创新能力。其次，外派人员的即兴行为有利于提高组织的学习能力。即兴行为的结果是组织行动或认知某种程度的改变，从而促进组织的自我学习。通过总结和分析，还可以形成案例培训材料进行传播和分享。最后，外派人员的即兴行为有利于提高组织的危机应对能力。跨国经营需要面对各种各样的危机，常规的经营管理模式很难应对突发事件，即兴行为要求信息收集、决策与执行几乎同步进行。外派人员的即兴行为既能加快解决问题的速度，又能提高解决问题的质量。

二、外派人员即兴行为的开发

现有研究表明：领导风格、文化智力、通信机制、组织记忆和资源是影响外派人员即兴行为的关键因素（参见图2中虚线方框内部分）。因此，组织可以从即兴行为的影响因素出发，采取相应的策略开发并提高外派人员的即兴能力（见图2）。

（一）开发外派人员的文化智力

“文化智力”反映人们在新的文化背景下，收集和处理信息、做出判断并采取相应的有效措施以适应新文化的能力，包括元认知性文化智力、认知性文化智力、动机性文化智力和行为性文化智力。（Earley PC and Mosakowski E，2004）人们进入新环境时都会暂时延缓判断，但文化智力较高的人延迟判断的时间会大大缩短，因此更能满足即兴行为对“时间压力”的要求。对文化智力的开发可以按照六个步骤进行（参见图3）。例如，韩国LG公司对每一位潜在的外派候选人的文化智力进行长期的考察，并给予充分的时间进行相应地开发，从而LG公司约97%的外派人员的工作业绩都达到了预期目标。

（二）采取分布式领导团队

在不确定性和时间压力下，单凭外派人员一己之力常常难以迅速做出高效的决策。为了解决这一难题，学者提出了应对环境变化的新型合作领导模式——分布式领导，即组织的不同成员根据自己的能力和环境的变化动态地分享领导角色，强调团队的合作行动。分布式领导有利于外派人员了解组织内外部信息，分享经验。从而，组织变得更加柔性和灵敏，通过互动开发出潜在的能力，以新的方式来达到原定的目的，提高组织决策的正确性和速度。分布式领导已经在英国、美国、澳大利亚等国的教育机构、咨询机构、营销团队中得到逐步应用和推广。例如，在微软，提升领导力不仅是项目团队领导者的工作，普通工程师也需要修炼领导力。不但分布式研发架构、虚拟团队大大提升了工程师磨练领导力的机会，而且微软内部存在的社团和导师制对提升员工领导力也有帮助。其中，微软华人协会始于1992年组建了最早的“领导班子”，当前华人协会已经成为微软最大的“外国人和少数民族”社团。上海研发团队针对有1~2年微软工作经验的工程师推行指导人团队项目，一个团队由来自不同部门的2~3个导师和6~8个受导者组成，导师和受导者之间没有上下级关系。

（三）建立知识管理系统

资源和通信机制是影响即兴行为的两大因素。其中，资源的多寡制约即兴行为发生的效果，通信机制则影响即兴行为发生的效率。此外，组织记忆能够增加即兴的有效性，但要花费大量时间搜寻最合适的方案，可能降低即兴的效率。

为了获取更多的支持性资源，同时加快组织的信息搜寻与传递机制，建立知识管理系统是一个行之有效的办法。知识管理系统是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，对组织中大量有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，使外派人员享受到统一、快捷的信息服务。一旦外派人员面临相似的问题，他就可能从知识管理系统中得到相应信息和处理意见，然后结合所在地具体情况做出决策。2003年面对的SARS危机，许多企业束手无策，而惠普（中国）公司的外派人员借助知识管理系统，将全球的先进管理方案和措施引入中国，在第一时间成立由高级管理层为核心的危机管理团队，保证公司业务照常运转。

（四）营造即时学习氛围

组织学习可以透过组织记忆，间接地影响到即兴行为。因此，跨国经营的企业应积极营造组织学习的氛围，支持外派人员即时学习。即时学习是指学习就蕴藏在工作过程中，与工作不可分割，消除学习与工作之间的间隙，使学习过程缩短为零。

东芝公司、戴尔公司、微软公司等跨国公司都是即时学习型组织的典型。这些即时学习型组织能够在适当时候向外派人员提供准确的知识，为即兴行为提供决策支持，以便外派人员能更好地适应不断变化着的外部环境。例如，戴尔公司提倡随时随地学习，企业利用业务流程和信息系统跟踪员工的工作进程，发现何时需要信息，然后系统会自动适时地提供准确的知识，让相隔千里的外派人员免于时间和空间的阻碍，即时为他们提供即兴行为所需要的支持性资源。

（五）外派人员的自我开发

外派前的跨文化培训往往不能提供给外派人员在东道国遇到突发情况的所有答案。外派人员到达东道国后仍然需要更多的开发，以恰当地处理所遇到的突发事件。外派人员应针对个人的实际情况，制定出个性化的发展规划，重点是提高自身的业务技术能力、跨文化交流能力和环境敏感性等。此外，利用“回派人员”的经验、海外实地实习，可以培养外派人员的全球性心智模式，超越狭隘的眼界，拓宽思路，从而促进外派人员的即兴思维能力（参见图4）。此外，借助多媒体软件和因特网培训是外派人员进行自我开发的一个便捷方式。

三、外派人员即兴行为的控制

1995年，一个平凡的外派人员——巴林银行新加坡分行经理里森，致使具有233年古老历史的金融帝国灰飞烟灭。巴林银行倒闭的主要原因就在于外派人员的行为超出了总部高级管理层的控制范围，结果即使是一些危险信号出现时，也没能引起总部管理层足够的重视。可见，外派人员的即兴行为是一把“双刃剑”。因此，除对外派人员的即兴行为进行有效地开发之外，还需要采取相应的制衡措施，规避即兴行为的风险。

第一，有限授权。组织可以采取一整套制度和程序来规范外派人员的工作，通过有限授权防止外派人员的过激冒进行为。一是制定和完善外派人员的岗位责任制，明确不同岗位外派人员的岗位职责和工作标准，在对应的业务权限下发挥即兴行为；二是强调权责对等、责任到人的原则，外派人员在运用自主权力，调动相关资源的同时，也要考虑到其所承担的相应责任；三是实行定期汇报制度，即外派人员自我检查与反思，通过总结和分析，增加即兴行为的有效性。

第二，制度牵引。为了防止盲目的“即兴行为”，组织需要从绩效体系和薪酬制度两方面进行牵引，提高“即兴行为”的有效性。一方面，建立完整科学的绩效考核体系，以结果为导向，实行目标管理考核法，对外派人员的即兴行为设置专门的考核内容，将与组织战略目标一致的结果作为绩效衡量标准，评估外派人员在多大程度上实现了这些结果，反映其即兴行为对组织的贡献程度。另一方面，实行“赏罚分明”的薪酬激励制度，对给组织产生积极作用的即兴行为者进行正向激励，给予物质或精神奖赏，而对造成不良影响的即兴行为实施者要进行负向激励，采取相应的惩罚。

第三，文化约束。为了提升企业的国际竞争力，需要建立创新的企业文化，保护外派人员的“灵感”，使其智慧和才能得以充分释放，促进即兴行为的发生。然而，如果一味强调摆脱传统束缚，则可能形成冒进的企业文化，导致脱离企业实际的、盲目的不负责任的即兴行为，给企业带来灾难。因此，企业在提倡外派人员独创性的同时，也应重视传统的集体主义精神，培养诚信负责的工作态度，正确处理好继承与创新、个人与集体的关系。

在当今复杂多变的国际环境中经营与扩张，外派人员必须快速灵活地有效反应。即兴行为是积极应对环境变化的一种新型素质，即兴能力的开发和即兴行为的制衡是跨文化人力资源管理的又一新发展趋势，值得理论研究者和管理实践者共同关注。

1.高嘉勇、吴丹：《中国外派人员跨文化胜任力指标体系构建研究》，载《科学学与科学技术管理》，2007年第5期。

2.Moorman C and MinerA S，“Organizational Improvisation and Organizational Memory” [J].Academy of Management Review，1998(4):698-723.

3.Cunha M P，Cunda J V and Kamoche K，“Organizational improvisation:What，when，how and why” [J].International Journal ofManagement Reviews，1999(3):299-341.

4.陶厚永、王秀江、刘洪：《组织即兴及其对企业应对危机的意义研究》，载《外国经济与管理》，2009年第9期。

5.Earley PC and Mosakowski E，“Cultural intelligence”[J].Harvard Business Review，2004(82):139-146.

6.高中华、李超平：《文化智力研究评述与展望》，载《心理科学进展》，2009年第1期。

7.王明辉、凌文辁：《外派员工培训的新趋势》，载《中国人力资源开发》，2004年第8期。