企业跨国经营的人力资源策略分析

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近年来，我国企业出现了跨国并购和跨国投资热潮，取得了一定成绩也面临诸多挑战，如被并购公司的劳资冲突、文化整合难题、技术能力消化不足等。因此，人力资源管理的作用凸显。笔者认为，人力资源管理并不能解决企业跨国经营中的一切难题，但应当找到更“匹配”企业跨国经营战略的人力资源管理办法。

一、跨国经营模式及其关键成功因素

探讨跨国经营的成败，首先要区分不同的跨国经营模式。跨国经营模式是指跨国企业在研发、生产和营销等关键活动上对主体、资源、手段、据点和时机的选择。跨国经营模式有多种分类：按照不同国家据点可分为国际战略模式、多国战略模式和全球战略模式（Arrow，1999）；按照跨国成长途径可分为渐进式成长模式和跳跃式成长模式（蒋维华，2009）；按照进入对象国（东道国）路径可分为直接投资模式、跨国并购模式和战略联盟模式。这些划分方法大多针对西方大型跨国公司，而对我国企业未必有效。

1.我国企业的跨国经营模式

分析我国企业近几年的跨国经营活动，可将其概括为外向化模式和内向化模式（鲁桐、李朝明，2003）。外向化模式主要指我国企业对其他发展中国家的投资，目的是确保资源安全和提升国际地位，其实施途径包括开拓海外市场、获取生产资源并捕获低成本优势，之所以称之为“外向化模式”是因为它表现出一种“走出去”的思想。内向化模式主要指我国企业融入到全球价值链和发达国家的水平分工中。例如，我国制造业已通过“进口零部件组装（OEA）→贴牌生产（OEM）”的途径进入了跨国价值链分工体系中，目前正在向“自主设计产品（ODM）和全球自主品牌（OBM）”发展。此时获得以“技术”和“品牌”为代表的知识产权是我国企业跨国经营的另一个主要目的，跨国并购成为主要手段。之所以称之为“内向化模式”，就是将原属于海外的知识产权内部化到我国企业中，是一种“引进来”的思想。表1对两种模式的特点进行了概括。

2.外向化模式的成功因素：生产体制社会化

表1 中国企业跨国经营模式的比较

外向化模式是为了实现在对象国的批量生产，对象国往往是一些发展中国家和部分发达国家，如中国企业在非洲、南美洲及部分东南亚地区的海外直接投资。在外向化模式下，近几年来我国企业成败参半，目前面临最大的挑战就是遭到对象国政府的抵触。正如巴西前经济部长德巴罗斯表示：“中国企业往往希望完全控制项目，带来大量工人到巴西建厂和生产是不可接受的”。深入剖析不难发现，仅进行经济性投资还不够，投资生产需要使对象国在就业、教育、医疗、社区等领域得到实质性改善，否则就会遭到对象国政府和社会的抵制。

外向化模式成功的关键在于实现生产体制社会化。这里涉及到了“社会生产体制理论”（霍林斯沃思，1997）。如果说科学需要发挥个人的智慧，技术需要企业根据市场需求进行商业化，那么生产则是一项凝聚了教育体制、劳动就业和社会习俗的活动，即“科学→技术→生产”是逐渐社会化的过程。从历史上看，科学革命、技术革命和产业革命往往不是同步的（物理学、生物学革命发展到产业革命需要很长一段时间），但产业革命与社会革命往往如影随行。因为生产活动的批量化依赖的是最基层的劳动者而非个别有创造力的发明家，而群体劳动者无法脱离他们现实生活的社会，因此产业革命下生产力的释放就是要求改变旧有社会体制。因此社会性投资是社会生产体制理论的核心，也是外向化模式的关键成功因素。而社会性投资意味着企业必须采取有效的跨国人力资源策略，比如通过企业办技工学校来促进当地就业等。

3.内向化模式的成功因素：隐性知识的移植

内向化模式主要是将技术和品牌等知识资产内部化到我国企业中，其典型的方式由浅至深地包括了战略联盟、合资企业和跨国并购，近几年来联想并购IBM的PC业务、华为并购上商马可尼等都属于此跨国经营模式。我国企业在采取以获得知识资产为目的的内向化模式的过程中，也经历了很多惨痛的教训。以某家电企业的跨国并购为例，该企业数年间并购了多家外资消费电器公司，却并没有获得品牌和技术的协同效应，在并购后的很短时间内，人力资源成本和业务亏损直线上升，最后不得不宣布合作失败。该家电企业的失败之处就在于只获得对方的品牌形象、营销渠道和专利技术这些看得见摸得到的显性知识资产，而对看不见摸不到的品牌理解力和技术创造力这样的隐性知识资产，该企业并没有充分消化。

内向化模式成功的关键在于隐性知识资产的移植。以技术和品牌为代表的知识资产有显性资产和隐性资产之分。比如当家庭电视机出现故障时，我们可以通过操作说明书对电视机进行修理，此时操作说明书表现的是一种显性的技术知识（可表述、可记录的知识）；如果拿到原厂返修，标准化的检测设备和技术专利可对电视机进行修理，此时检测设备和技术专利表现的也是一种显性的技术知识；但如果再修理不好就需要依赖专业技术人员根据多年积累的修理经验进行修理，这种经验积累就是隐性技术知识（无法表达、无法记录的知识）资产了。其实操作说明书、检测设备和技术专利都是从专业技术人员的隐性知识中挖掘出来的，并且有些隐性知识是无法显性化的，比如我们会骑自行车但似乎很难表达骑自行车的步骤、方法和技巧。品牌知识亦如此，图标、口号和收益权限只是显性品牌知识，而对消费者行动倾向和价值观的体察则是隐性品牌知识（博伊索特，2007）。隐性技术知识和隐性品牌知识都以人为载体，因此人力资源策略就成为跨国经营实现隐性知识移植的关键。

二、不同经营模式下的人力资源策略

企业跨国经营无论采取何种模式，都需要强有力的人力资源策略。外向化模式下，生产体制社会化意味着考虑本土员工的社会性特征，通过激励系统、培训开发和社区投资等方式促进当地社会的就业、教育和健康等。内向化模式下，隐性知识移植意味着吸收被并购企业的人力资源、捕获被并购企业的团队学习机制。

跨国企业人力资源策略通常包括本土化策略和一体化策略两种（Taylor，1998）。前者是指更多利用对象国员工的管理策略，后者是通过母国员工加强对对象国控制的管理策略。因此，我们很容易将生产体制社会化对应到本土化策略，将隐性知识移植对应到一体化策略上，但事实并非如此简单。生产体制社会化的起点是企业的海外复制，即开始就是一体化的，人力资源策略则是要向“本土化”逆向行走，但逆向行走的过程不单指使用本国员工，更重要的满足对象国社会的“本土特征”。隐性知识移植也一样，其起点就是海外企业，即一开始即为“本土化”，人力资源策略则是要向“一体化”逆向行走。但逆向行走也不是简单的员工收编，还更多强调通过人力资源互派等方法实现隐性知识移植。

概括而言，成功的跨国经营需要一套“本土化和一体化”的整合策略，而外向化模式和内向化模式的逻辑起点不同，整合方法也不同（如图1）。

1.外向化模式下的人力资源策略

外向化模式的关键成功因素是建立社会生产体制，并围绕该体制构建人力资源策略，以下是对此问题的两则案例分析：

案例1：中国有色集团的社会性投资

据报道，一个非洲国家政府官员说，一些中国企业海外投资有一种势在必得的气势，让人不快。与此相反，另一部分中国企业在“走出去”时，却受到了当地政府的欢迎，其主要原因是这些企业在投资生产的同时帮助当地建立社会基础设施（如办学校），并提供就业岗位。赞比亚总统瓦萨就曾高度赞扬中国有色集团对促进赞比亚经济发展、增加当地就业所起的作用。中色集团遵守赞比亚劳工法等法令、积极参与当地社会公益活动，仅中色非洲矿业2007年社会公益计划投入款项就达70万美元，提供的就业岗位达到6000个。从该案例可知，外向化模式在进行经济性投资的同时，也建立了一套社会生产体制，其过程包括办学校（实现技能形成）、提供社会基础设施（培养其劳动意识）、提供就业岗位（提供工作诱因）。

案例2：A公司克服老挝工人管理难题

中国A公司是一家制造型企业，为了获得老挝工人的低成本优势，在老挝投资了数条生产线，但他们发现：老挝工人的流动率非常高；曾经用提高小时工资的办法鼓励老挝工人加班，没想到工人反而因此缩短了工时。而高流动率和缩短工时，使得生产线断停而造成人工成本大幅上扬。究其原因有三点：（1）老挝工人并没有完全从农业生产中脱离出来，他们认为农业生产和工业生产对他们同样重要；（2）老挝工人考虑的不是怎样挣更多的钱，而是为了挣到够用的钱应该劳动多久；（3）热带地区原住民由于自然原因，代谢损耗大，体力活动持续能力较低，长时间的生产作业容易造成员工的抵触。由此可知，低劳动力成本并不简单等于低工资，它受到了工业技能、工作诱因和生产作业连续性等诸多要素影响。对于老挝工人，该企业可提供他们农业生产技能来促进其工业生产技能；充分挖掘其工作诱因，为他们提供“社会身份激励”而非金钱激励；将生产流程划分为更多的模块，尽量减少员工持续劳动时间，并保证劳动过程中的能量补给。

综上所示，基于外向化模式的跨国经营，企业人力资源策略旨在建立社会基础设施、社会价值系统和工业技能形成在内的本土化社会生产体制。其中，社会基础设施投资包括办学校、投资经营社区；社会价值系统则是为了满足激励的需要，建立符合本土的激励系统和符合其作业习性的生产制度；工业技能形成则是指以办学促进工业技能的提升，在生产中加大其雇佣能力的提高。

2.内向化模式下的人力资源策略

内向化模式并不单纯是财务上的并购，而是“知识互补”的需要，仅仅财务的并购只会得到技术和品牌的显性知识，却获得不到技术和品牌背后的隐性知识。为此，我们需要挖掘隐性知识移植的途径和方法，图2是Dyer和Nobeoka绘制的企业间知识移植模型。从该图中可知，企业间知识移植可分为单向移植（即一个企业向另一个企业的移植）和双向移植（即企业间知识的共享）。我国企业跨国经营的内向化模式只进行了制度规制、合作经营、共享资产等方式的显性知识移植（图中的左半侧），对于公司内咨询小组、问题解决团队、人力资源互派等隐性知识移植（图中的右半侧）往往被忽略掉了。我们从一个成功的跨国并购企业来进行案例分析：

案例3:B公司成功的跨国并购

B公司对欧洲某公司进行跨国并购后，迅速成立了“主题学习团队”和“双向派遣制度”，目的是帮助母公司和被并购公司改善质量和生产率等问题。“主题学习团队”每半年选定一个主题，比如提高产品次品率、顾客的品牌认知变化等，并在这半年的时间里围绕这个主题进行分析、诊断与改进，主题学习团队的成员由两家公司的核心技术人员和市场人员组成，学习地点由学习主题的内容而定；双向派遣制度则规定了被并购公司管理人员需在母公司任职，母公司管理人员则需被外派到并购公司任职。在互派中固然会面临语言沟通、文化差异等问题，但长时间的共同努力会弥补这方面的差异。虽然刚并购后的一段时间人工成本有所上升，但随着各项知识转移制度的建立，三年后该公司跨国经营效益明显改善。

进一步分析B公司成功的原因，就会发现隐性知识移植的关键作用。如图2右侧，主题学习小组本质上就是问题解决型团队，双向派遣制度则是人力资源互派。这里需要着重强调一下人力资源互派的重要性。人力资源互派典型做法是将中国企业的员工输出到对象国公司中，同时将对象国公司的员工通过交流活动转移到中国企业中。著名的管理学者德鲁克（1984）对于此问题亦有一针见血的论述。他认为，在收购完成一年之内，原收购公司一定要为被收购公司安排最高层的管理人员；同时两家公司一定要让大批的管理人员互相调升，也就是说从原来的公司调升到另一家公司，其目的是使这一批管理人员相信公司有意在人事政策上给每一个人有晋升的机会，这一人事政策不仅适用最高主管之下的各级主管，并且适用于年轻主管与专业人员。因此，内向化模式要求的隐性知识移植本质上要求更多的人力资源互派和共同学习团队，这些都是“一体化”的努力过程，一体化绝不是简单的管理输出，而是双方能在隐性知识上实现双向移植。

同时，再来审视我国企业隐性知识方面的欠缺之处。以制造业跨国经营为例，由于改革开放以来，我国研发与创新资源大都向国有研发机构集中，因此造成了当时我国制造企业“研发人才不足”的现象，获得海外技术授权、代工生产或模仿海外产品成为制造企业的主要生产方式。同时由于劳动力流动性较高和二元劳动力市场的形成，劳动力的主要形态不是以长期雇用为前提的多技能工，而是优秀的单技能工，而这恰恰形成我国在所谓的模仿创新产品中的竞争优势，即在对既有产品的改造和改进中，通过实现产品之间的零部件的不同组合来实现产品差异化的做法（藤本隆宏，2006）。从我国企业早年在白色家电领域、近两年在山寨产品领域的发展便可看出企业的模仿创新能力。从知识互补的角度看，企业可以更多输出单技能工，而更多输入国外的研发知识、多技能工及品牌隐性知识，而在这一过程中，隐性知识移植的重要性不言而喻。

三、我国企业跨国经营的人力资源建议

无论基于哪种跨国经营模式，企业都要寻找模式的关键成功要素，并选择适合的人力资源策略。表2对不同跨国经营模式下人力资源策略进行了概括。在金融危机过后新一轮的国际分工体系下，我国企业将面临新的机遇。遵循本文的分析线索，企业或许在人力资源策略上有了更多思考：

第一，在外向化模式下，本土化人力资源策略意味着实现生产体制社会化，比如为当地国提供就业岗位、建立技能培训机制、投资社区建设等措施，都会让对象国认为中国企业是为他们建立一套社会生产体制，是为他们的人力资源发展提供机会的，只有重视人的社会性，才能保证跨国经营长期化。

第二，在内向化模式下，很多企业往往忽略了隐性知识移植在跨国并购中的作用，某企业甚至提出所谓“保持被并购公司原有管理不变”的政策，这必将为企业未来的经营失败埋下伏笔。跨国经营不是全球化经营，不在于拥有多少个市场，而在于是否能够通过跨国经营使得企业知识能得到循环积累。同时我国企业要格外重视自身隐性知识欠缺的地方，重视人力资源互派等在其跨国经营中的重要作用。

表2 跨国经营模式、关键成功因素与人力资源策略

第三，跨国经营终究会带来“跨文化差异”，企业需要克服由此带来的沟通合作难题，同时也要创造性的利用“跨文化差异”形成卓有成效的企业文化。对此，可以学习海外华人企业曾经的经验：华人文化是具有家长式领导的文化，部分港资企业和台资企业在海外工厂经营运作时，却创造出“务实的独裁主义”以及“领导为公”等所谓的家长民主制做法，并获得了经营成功（特纳，1997）。

金融危机往往成为破坏性创新和企业知识创造的最佳时期，但也会充斥着各种矛盾。企业如果能成功利用矛盾，尝试将跨国经营模式与人力资源策略有效结合，就可能赢得新一轮竞争的优势。

1.Jeffrey H.Dyer,Kentaro Nobeoka, “Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network:The Toyota Case”,Strategic Management Journal,Vol.21,pp.345~367,2000.

2.Wenchuan Liu,“The cross-national transfer of HRM practices in MNCs: An integrative research model”,International Journal of Manpower,Vol.25,No.6,pp.500~517,2004.

3.查尔斯·汉普登-特纳等：《国家竞争力：创造财富的价值体系》，海南出版社,1997年版。

4.秦晖：《老挝如何不折腾》，载《经济观察报》，2009 年10月26日。

5.藤本隆宏：《能力构筑竞争——日本的汽车产业为何强盛》，中信出版社,2007年版。

6.张向东：《海外拿矿，那些曾经错失的机会》，载《经济观察报》，2009年10月19日。

7.赵曙明等：《跨国公司人力资源管理》，中国人民大学出版社，2000年版。

8.鲁桐，李朝明：《温州民营企业国际化》，载《世界经济》，2003年第5期。