“铁投”：转型发展和产业提升

文/帅长斌

（作者为浙江省铁路投资集团有限公司副总经理）

浙江省铁路投资集团（以下简称“铁投”）自2004年改革调整以来，通过资产整合、结构调整、产业拓展等一系列举措，显示了较强的成长性。

形势、困难与问题

2009年，铁投的装备制造业迈出了涉足铁路产业的第一步，12台轨道板磨床订单总计实现销售额1.7亿元，从而使杭机股份高附加值大型专用磨床销售比例占到近50%，同比提高20个百分点；化工板块产业链打造得以延伸，顺酐一体化项目可研、ACS相继通过决策；资产经营、资本运作体系逐步建立，浙商产业基金管理公司完成组建；科技创新投入达到1.2亿元，占到销售收入的2.2%。与此同时，也要清醒地认识到，集团科学发展的基础还不扎实，制约企业发展的困难和问题还很多。

从内外部形势看，复杂经济环境给铁投的企业生产经营带来不小压力。随着国家刺激经济一揽子计划的实施，部分行业出现了投资趋热、产品及原材料价格上涨过快的情况。企业既要面对通胀预期带来的成本上升压力，又要面对政策微调可能导致的银根收紧、银行加息等压力。装备制造作为技术、资金密集型产业，竞争愈演愈烈，产销平衡扭亏增盈的难度越来越大；化工行业产能过剩现象没有改变，产业链不完备、原材料供应价格、提升经营规模的压力进一步增大。

从集团自身来看，铁投的转型发展尚存在不少制约。一是规划目标与发展要求还有差距。规划实施上还存在抓得不紧和落实不力的问题，服务业等产业与投资计划相去较远，造成新的利润增长点缺少。发展模式上企业在推进资本运营、发展技术导向型产业方面，尚未迈出实质性步伐。二是资源配置和结构调整还不到位。行业偏杂、业务重叠、资源分散的结构性矛盾仍未根本解决。截至2009年底，集团255亿元资产总量中铁路及延伸产业、科技化工、房地产、装备制造等多个领域中的投资、销售、利润等指标极不平衡又不尽合理，特别是化工和房地产这两个强周期性的行业占据了集团总利润贡献率的半壁江山，而其他占据集团资源2/3以上的产业尚无法支撑起集团长期稳定增长的目标定位。三是经营管理水平还达不到精细化管理的要求。化工、制造等传统业务收益增长较慢甚至有所下滑，个别企业没有完成预算指标，从另一个侧面也反映出企业应对危机和市场变化的能力还不够强。此外，部分企业技术投入比例、速动比率、资产回报率、销售利润率等经济指标在同行业中处于中低水平。四是科技创新和人才队伍建设与市场发展不相适应。目前集团企业新技术新产品大多采用外部购买的方式，核心技术储备不足，在研发人才的培育和引进机制上还有待改进，在同科研机构合作的途径上还需要进一步拓展。

工作重点和目标

2010年，集团公司转型发展和产业提升的工作重点有三个：一是抓好战略定位。深入实施转型升级战略，以做强做优核心产业、打造创新型企业为目标，加快结构调整与产业提升步伐，增强企业核心竞争力。二是抓好产业拓展。大力实施产业延伸战略，积极发展铁路衍生产业及其他战略性新兴产业，着力培育新的经济增长极，切实转变发展方式。三是抓好经营管理。深化机制体制创新，加强资本运作，强化资源整合，深化业务协同，加快技术创新，提升管理能力与水平。通过转型发展和产业提升努力实现稳中求好、好中求快、又好又快发展，为浙江经济平稳较快发展作出积极贡献。具体到各产业板块的目标是：

——铁路产业加快“三个推进”：充分发挥集团铁路建设、投资的主平台作用，着力推进在铁路运营管理和管理输出上的新拓展，在铁路多种经营和铁路产业上的新延伸，在铁路投资建设与集团经营产业一体化、资源有效占用上的新进程。

——经营产业培育“三个品牌”：衔接“三大”建设目标，走“精企业”道路，全力推进大项目建设，以大项目带动大产业，以大产业构筑大平台，逐步培育并确立浙铁房产、浙铁化工、浙铁制造三个品牌。并以此推动和丰富“今日浙铁”的内涵，延伸到现代物流开发、贸易、酒店管理等产业。

——资本运作打通“三个通道”：将资本经营作为推进集团转型发展的有效途径，着力打通优质资产证券化通道、金融服务业放大通道、产业低成本扩张通道。

保障工作措施

完善战略规划。在“十二五”规划编制这一今年的重要工作中，要切切实实体现转型发展和产业提升的要求。一要加强对战略规划的综合管理，确立由主要负责人牵头的组织执行体系，制定详细的工作计划，落实责任人员，确保分战略规划与集团转型升级总体战略的有机衔接。二要加强战略调研，组织“走出去、请进来”，使企业战略与国家产业政策、行业发展方向和市场要求相适应，并注重宏观经济、政策环境以及产业趋势与集团产业发展的吻合度分析。三要注重规划在科技创新、财务战略、人力资源、企业文化等方面的支撑体系，确保“十二五”战略规划制定得了，实施得好。四要强化战略导向作用，建立健全以战略规划为指引、以年度预算为重点、以绩效考核为手段的战略实施、管控和评价体系，强化战略实施的硬约束。此外，要通过本次规划编制，真正探求集团在调结构、促转型工作中的困惑和难点。比如，围绕铁路投资展开产业发展，切入点在哪里；铁路运管体制能否朝着投资与效益匹配的方面发展；集团的产业背景与要素如何定位，等等。

强化精细化管理。一要狠抓营销管理。深入研究市场，结合国家产业政策、行业动态和自身业务，实施有效的市场开发策略。产品线比较丰富的企业更要注重进一步优化客户结构，合理配置区域资源，努力在行业领域和细分市场形成经营优势。二要加强成本控制。严峻的经营形势下，低成本战略对于企业的生存更显重要。生产型企业必须结合各方面因素加强对原材料价格走势的研判，并积极通过技术改造和节能减排，努力提升企业成本竞争能力。三要强化建设管理。加强项目建设过程中的监督和管理，确保项目执行实际情况与决策的一致性。顺酐一体化项目要尽快落实董事会就有关工作提出的要求，扎实加快项目前期推进，化解各种不确定性因素，确保项目尽快、尽早实施。ACS项目要加强建设期项目管理，并在过程中加强监督、反馈、修正，做好建设成本控制、质量检查和安全工作，确保项目如期建成投产。四要注重风险控制。高度重视现金流和资金链管理，合理控制负债规模，严格控制对外借款、融资垫资和担保，确保资产负债状况始终处于安全稳健状态。

强化业务深度融合。要进一步把思想和行动统一到集团发展的大局上来，加快与集团、兄弟企业进行全方位融合和工作对接，自觉贯彻落实集团的发展战略、发展规划、管理制度、企业文化的要求，真正体现“一家人、一条心、一个目标向前奔”。不同行业的公司之间也可以发挥各自优势，开展业务协同，深入挖掘协同需求与合作机会，整合利用资金、技术、资质、营销网络等优势，推进战略协同和资源共享，提升整体竞争力。

强化服务协调保障。启动重点企业专项帮扶计划，通过组织开展专项调研，对企业生产经营中的困难及重点问题进行现场协调、现场办公，及时帮助企业解决问题，提高服务效率。强化对重大经营活动和重大项目的管理和监督，在组织、审批、调整等各个环节给予具体指导和协调保障。

强化创新驱动作用。进一步强化集团企业发展过程中科技创新的核心驱动作用，大力推进新产品、新技术研发，以甲胺下游产品、顺酐、ACS工业化配套、新型数控磨床等为重点，提升产品结构；大力提升原有产品与装置的改造升级，加强新工艺、新流程的研究开发和利用，提高企业经营效率与技术内涵；大力推进企业技术人才队伍的建设与培育，改革工作机制，建立完善科学的激励机制，切实提高企业的技术实力。同时，通过与大专院校、科研机构围绕“科技成果产业化”目标就有关课题建立有效的合作平台。力争在未来的2-3年内，着力在“先进装备制造、高端精细化工”两大重点领域尽快实现突破，不断接近并实现创新型企业的发展目标。