军队医院聘用人员绩效管理实践与成效

2010-05-24孙玺荣

中国医院 2010年6期

■ 孙玺荣王惠

聘用制医务人员是军队医院建设的一支重要力量。他们的工作绩效直接关系到医院的整体效益和目标的实现，我院为加强聘用人员的管理，成立了人力资源部，对聘用人员实行集中统一管理，并从2007年开始实施聘用人员绩效管理，通过三年的实践，取得了理想的效益。

1 绩效管理的定义

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程[1]。

2 绩效管理的流程与方法

2.1 制定计划搞好宣教

绩效管理是聘用人员管理的重要改革措施，我院以年度为考核周期，每年年终进行。年初制定考评计划，报院办公会审定，由人力资源部负责组织协调，机关、职能部门和各科室密切配合共同完成。对聘用人员实行绩效管理要深入宣传目的、策略、方法以及相关的配套制度，使全体人员对绩效管理有正确的认识，在行动上知道做什么和怎样做，也是为导入绩效管理设定一个“缓冲区域”，使员工能够有适当的时间认识和接受绩效管理。

2.2 深入调研确定指标

根据医院的目标，按照医院－科室－个人，由上到下，层层分解，按医疗人员、护理人员、药、技人员分别定出每个聘用人员需要达到的目标，并广泛征求意见和建议，找准切入点，达成共识，避免造成考核杂乱无章，胡子眉毛一把抓[2]。我院对各类人员分别确定8～10条关键绩效指标（KPI），按各项KPI的重要程度确定分值，并规定达标的定量数值和定性描述，采用图解评价量表法，将每个指标分为四个档次：较差、合格、良好、优秀，每个档次给出相应的分值，作为监控人和监控部门考核评价的依据（360度考评），根据可控程度确定评价所占的权重，总分设置为百分制[3]。例如临床科室聘用制医生考评表，见表1。

2.3 绩效展示自我评价

绩效展示相当于述职，以科室为单位进行展示，每组设5名评委，其他人员可以旁听。被考核的聘用人员根据自己的绩效目标，把考核期内的工作业绩以多媒体的形式展示给评委、领导和同事。通过展示，可以给员工自我评价的机会，变被动参与为主动参与，为了能在展示会上取得认可，员工会努力完成任务，成为自己绩效的主人，可以形成自我总结与回顾的良性循环，同事之间还可以通过绩效展示互相学习，管理者可以获得详尽的信息，为职位评估等提供依据。人力资源部负责给参加展示的员工在技巧与方法上提供指导与帮助，尤其要鼓励不善于现场表现的员工。

2.4 两级考评相互验证

采用医院和科室二级评价法，院级评价由机关和各职能科室按所管辖的内容，针对聘用人员完成任务情况、患者（服务对象）满意度、有无投诉、病历质量、所在科室同事的民主评价；临床科室与辅助科室的互评、理论与技能考试作出评价等。科室负责日常工作完成情况的考评，主要对职业道德、为兵服务、工作态度、工作质量、工作数量、团队精神、规章制度执行情况、仪容仪表、工作学习出勤、患者满意度等方面进行综合评价等。人力资源部门负责统计考核结果。

2. 5 结果反馈加强沟通

考核以正面激励为主，防止引发抵触情绪，医院内部网上公布考核优秀者名单，并给予奖励，对考核结果较差的员工，不轻易做辞退处理，人力资源部制定培训计划，以提高能力为目的、以和谐稳定为本，从而使绩效管理为增强聘用人员对医院的归属感和凝聚力起到促进作用。考评结果的反馈选择当事人平时信任的业务主管部门或科室领导与本人面谈，面谈前做好充分准备，帮助员工分析考核结果，尤其对结果不理想的员工，要倾听员工的意见，对好的方面给予肯定，指出不足和努力方向，帮助员工树立信心。对考核结果优秀的员工，要注意挖掘表现优秀的原因，并进行提炼，广为宣传，使之成为全体员工的榜样。员工对考核结果有异议，可在面谈后的两周内向人力资源部门提出，由考核仲裁小组进行调查核实并作出结论。对情况属实者予以更正考核记录，并给予反馈；对经调查核实为恶意申诉者，给予批评教育和相应的经济处罚。

表1 临床科室聘用制医生年度考评表

3 成效

3.1 提高了医院的凝聚力

我院对聘用人员的绩效管理坚持科学、合理、公开、公平、公正的原则，并将考评结果与工资待遇、评功、评奖、职务晋升、住房分配、续聘、解聘挂钩。对绩效优异者兑现激励措施；对绩效不理想者，共同分析原因，指出努力方向，制定改进计划，而不是解聘了事；重视绩效管理的全过程，坚持不断的沟通，及时掌握计划的完成情况和完成过程中遇到的问题，从而使聘用人员体会到医院对他们的重视、关怀和温暖，增强了对医院的归属感和主人翁意识，更加热爱医院，心向医院，提高了医院的凝聚力。许多聘用人员坚持长期在医院工作，有的还担任了科室领导。