商业银行集中配送体系建设的探索与思考

周敏

摘要：在商业银行实行数据集中处理、机构扁平化管理的背景下，为解决机构间实物流和资金流不匹配的问题，商业银行逐步打破机构层级和行际界限，对同一地域范围内营业网点的业务用现金及重要单证从多级配送逐步减少配送环节，实现后台集中配送，从而提高业务集约化水平和风险控制能力。本文结合商业银行集中配送体系建设的工作实际，从集中配送中心的运行模式、业务流程、可行性、优势、难点及对策等方面进行思考，探索建立技术先进、控制严密、运作高效、响应及时的商业银行集中配送体系。

关键词：商业银行；集中配送；探索思考

一、集中配送业务介绍

1.基本概念

集中配送业务是指商业银行后台业务中心集中保管、调拨、配送同一地域范围内的营业网点的业务用现金、重要单证，实现同一区域内银行现金业务的统一管理、集中作业，规范操作，通过集约化管理降低成本，提高服务质量和服务效率，实现商业银行综合经营效益最大化。集中配送中心是在原分散布局、被动支持、保管为主的传统金库的基础上，建立起来的实行集中管理、主动满足前台现金供给和回笼需求，具有综合现金管理职能的后台服务中心。

集中配送业务的运行依托银行数据集中处理业务系统，包括现金业务处理系统与账务核算系统，在系统中按营业机构级别或业务处理环节设置不同的用户，办理申请、审批、出入库等业务交易。集中配送中心配备安全可靠的金库设施保管现金和重要单证，按照标准化作业流程进行现金清分、配款操作，统一调度运钞车辆保证现金和重要单证及时配送。

集中配送业务分为两部分，一是后台处理业务；二是前、后台间的调拨业务，即集中配送中心与辖内营业机构及上级行或当地人民银行之间的现金及重要单证调拨处理。具体包括营业网点与配送中心之间，配送中心与上级中心金库(我国通常为当地人民银行金库)之间的调拨申请、调拨审批、实物出库和入库等业务。

2.业务流程

目前国外美洲银行、花旗银行、汇丰银行，国内工商银行、建设银行等大型商业银行，已普遍建立了集中配送体系，开展营业机构现金及重要单证集中配送业务。商业银行集中配送业务分为营业网点上缴现金和营业网点领用现金两种情况，下面分别介绍业务流程：

(1)营业网点上缴现金的业务流程，主要包括以下步骤：

①营业网点向配送中心的调拨授权中心发送上缴需求；②调拨授权中心审查营业网点现金存量是否合理，对请求做出判断，若有必要上缴反馈审批确认；③调拨授权中心将接款的指令发送到车辆中心，车辆中心根据各运钞车的作业状态，选择合适时间、路线分配车辆去接款；④运钞车与营业网点交接，完成取款；⑤运钞车返回，与配送中心的清点中心交接款项；⑥清点中心接收确认后，清分整理，由系统自动进行账务核算；⑦接款结束，反馈调拨授权中心结束指令；④清点中心清点整理后，交金库中心入库保管。

(2)营业网点领用现金的业务流程，主要包括以下步骤：

①营业网点向配送中心的调拨授权中心发送领用请求；②调拨授权中心审查金库中心现金存量是否充足；⑦金库中心反馈调拨授权中心现金存量的情况；④调拨授权中心根据金库反馈信息，对营业网点请求做出判断，若有可以领用，反馈审批确认；⑤将送款的指令发送到清点中心，清点中心根据营业网点的现金需求，向金库中心领取足够的现金；⑥金库中心出库，交给清点中心，由清点中心封装款箱，等待运钞车接款；⑦将送款信息发送车辆中心，由车辆中心安排运钞车选择合适时间、路线分配车辆去送款；④运钞车与清点中心交接，完成车辆装款；⑦运钞车送款，与营业网点交接⑩接款结束，反馈调拨授权中心结束指令。

二、集中配送业务的可行性

1.信息技术条件

(1)现金配送作业系统。集中配送将同一个区域的众多的营业网点的现金配送业务集中到一个后台处理中心，大大增加了后台的工作量，同时伴随业务的转移，作业风险也集中到后台。为安全有序地完成业务处理，必须依托功能先进的现金配送作业系统，该系统既要有完善的功能和可操作性，又要满足对现金配送全过程的风险控制。系统应具有以下基本功能：调运信息传递、调运信息资料打印、调拨账务自动处理、运送线路管理、交易时限管理、“在途”现金监控、现金收付业务量统计、操作人员权限管理等。

(2)电子化交接系统。集中配送流程中涉及营业机构人员与押运人员，押运人员与后台金库中心的款项(封包)交接过程，交接人员数量较多，流动频繁，对交接人员的身份识别是保障配送业务安全的关键。交接风险主要包括假冒押运人员办理物品交接；因网点及款项数量众多造成物品交接发生混淆，出、入库款箱数量差错等。借助电子化交接系统，对解押人员的姓名、身份证号码、工牌号码和照片、封包(箱)编号、押运车辆的型号、车牌号码等要素，进行实时确认，有效控制集中配送的交接风险。

2.物流管理经验

近年来，全球物流业飞速发展，在运输、配送管理，储存、保管管理等领域积累丰富的理论和实践经验，可为商业银行集中配送业务提供借鉴。利用物流配送作业原理，将原分散作业、人工监控的传统现金管理模式，转变为集约化、电子化、流程化的集中配送模式，建立安全、高效、快捷的商业银行集中配送体系。

(1)设备标准化管理。为便于管理、规范操作等，应该将散装的现金款箱向集装形式转换，标以不同颜色便于快速识别款箱种类、使用单位等，对配送设备实行标准化管理。

(2)合理编排运钞线路。综合考虑营业网点与配送中心间的距离、早晚营业时间等因素，合理编排运钞线路，将每条线路的车程控制在1小时以内。

(3)电子扫描技术。现代物流业广泛使用的条形码技术与各种电子扫描技术、电子数据交换(FDI)，以及近年来应用的GPS卫星通信实时跟踪技术等可用于识别、处理物流信息，控制物流作业流程。这些技术同样可应用于集中配送的现金款箱和运钞车管理上，实现实时跟踪款箱的流转过程，监控现金配送状态，保证每一个环节安全可靠。

3.业务处理能力

集中配送中心应具备高效的业务处理能力，才能满足大规模的业务需要。目前，银行业普遍应用本外币点验钞机、复点机、纸/硬币清分机、自助捆钞机、扎把机等先进的出纳机具，现为大规模集中办理现金清分、整点、捆扎、包装等作业提供了技术支持。如大型清分机每小时可以清分多达12万张钞票，并提供多种检测和功能选项，有的清分机可以一次性处理多种面额混合的钞票，极大地提高了现金清分整点作业能力。

4.人力资源

现金业务工作量大、准确性要求高、风险集中，需要从业人员具有较好的专业技术和工作责任心。银行实施现金集中管理后，将一定区域范围内的现金业务集中到一个处理中心，由专职员工从事现金业务操作管理，提高了工作的专业化程度，有利于加强人员管理、优化人员结构、提高人员素质，保证队伍相对稳定，为银行培养合格的现金业务专业人员。

三、集中配送业务的优势

从国内外商业银行的实践情况看，建立集中配送体系，对营业机构的现金和重要单证实行集中配送，对合理利用资源，降低营运成本，提高现金业务集约化管理水平，控制业务风险起到了积极的作用。

1.资源合理利用，降低营运成本

在激烈的市场竞争环境中，商业银行降低营运成本，减少管理费用，相当于创造了新的利润源泉，必将增强自身竞争力。集中配送体系有效压缩了区域内的金库数量，减少了配送环节，节约了人力、物力投入，降低了管理成本。如某地市级商业银行原有分散布局的金库3座，实施集中配送后，只需保留1座金库，撤消其余金库，对金库人员、运钞车辆、出纳物资等资源进行整合利用，有效提高了投入产出效率。

2.减少库存现金，提高资金利用率

传统分散的金库作业模式，每个金库为了保障营业网点的现金供应，都要保持一定规模的库存现金，各基层行的日均现金备付率往往居高不下，无效资金占用较多。实施集中配送后，由配送中心集中监控各营业网点尾箱现金和中心金库的库存现金，并根据营业网点的需求及时灵活地调剂现金余缺，具有较强的现金调控能力，从而在保证现金供应的前提下，最大限度地压缩无效资金。

3.控制业务风险，有效遏制案件发生

建立集中配送体系，将现金配送业务由分散于各分金库集中到配送中心，减少了风险发生的部位和环节，精简了管理层级，化解了因分金库人员和设施配备不足造成的风险隐患，便于银行统一现金业务操作流程，规范现金作业管理，对加强现金业务风险控制起到了积极的作用。

四、集中配送业务的难点及对策

1.计划外的现金需求较难满足

配送中心是按照营业网点的预约申请，并结合现金收付总体情况来组织配送工作的，整个流程的每个业务环节都是密切相关的，要求各业务参与单位按计划、按步骤操作。但实际工作中，有的客户未提前预约而急需办理大额现金支取业务，迫使营业网点临时提出计划外现金需求，给配送中心的库存现金控制和运钞车辆调度等带来困难。若不能满足营业网点的计划外现金需求，则影响网点的现金供给，将引起客户不满，甚至导致客户流失。若不惜成本满足前台的计划外现金需求，则降低集中配送的工作效率，增加营运成本。

鉴于集中配送体系对现金收付的计划性要求高，对前台的临时性现金需求的响应能力有限，且可能导致的不良后果，集中配送中心应加强现金收付计划管理，合理控制库存现金，制定库存现金最低限额。在安排运钞线路时应留有余地，如预留存备用线路，确保前台支付。营业网点应认真执行大额现金预约制度，优化客户结构，加强与客户的联系，减少临时性大额现金支付的发生量。

2.出纳差错及假币风险集中至后台

实行集中配送模式，为减轻前台的工作量，减少了营业网点的现金整点清分环节，现钞真伪鉴别和挑残整点的操作风险转移到后台配送中心。后台集中清分时发现差错时，时间相对滞后，责任认定手续较为复杂，牵制后台人员的时间和精力，增加了内部处理成本，降低了后台工作效率。

为减少上述情况的发生，前后台出纳人员应认真学习掌握反假技能和现金整点技能，提高自身的业务素质，在受理现金业务时各自把好“门前关”，收入现金、及时清点，发现问题、及时查明原因、落实责任，严格控制出纳差错及假币风险。

3.业务高峰时段出现瓶颈效应

受营业日结时间和业务处理能力限制，每天营业结束前是集中配送中心的现金业务高峰时段，导致配送中心人员在短时间内要处理大量的现金业务，一方面员工承担了超负荷工作量，另一方面忙中容易出错，无疑增加了操作风险。

对此，银行应加强员工业务培训，改善配套设施，不断提高配送中心的业务处理能力。同时，要科学安排营业网点的每日现金领、缴时间，实行业务办理“错时制”，充分利用业务低谷时段，使配送中心的每日业务量均衡化。

4.电子信息传递失真或滞后

银行应加强制度建设，做到责任明确、流程清晰、监控及时。尤其要规范配送中心、押运单位与营业网点之间的交接手续。对每配送流程中的每一个步骤、每一环节都要明确具体的操作要求，如尾钞箱必须加挂双锁和封签，现金封包必须使用一次性封条锁；现金、重要单证的清点、封装、拆封及交接必须在录像监控下进行等等，对异常情况和突发事件要预先制定应急处理流程，确保集中配送业务安全有序运行。

建立商业银行集中配送体系有利于提高配送工作效率，降低现金营运成本，增强风险控制能力。集中配送加快了后台对前台的服务响应速度，促进银行机构扁平化和管理专业化，适应当前银行业内外部经营环境，是银行现金配送业务的发展趋势。但集中配送体系是一项系统工程，专业性强、涉及面广、影响大，在实际工作中还存在着诸多问题，有待在实践中不断探索、思考，加以研究和解决。