品绩管理在我院人力资源管理实践中五年应用总结分析

■ 张秀治 贾翠霞

“品绩管理”就是对员工表现在工作过程中的品格品行和表现为工作结果的能力业绩同时进行管理。这种管理就是在绩效管理的基础上，增加了对人的品格品行的管理，用中国传统经典文化的思想教化员工的品格，规范员工的品行。既运用了西方现代管理的“术”，又体现了传统的东方管理的“道”；既有对员工品格品行的教化修炼、专业技术能力的培训又有“品绩”的考评；既看“能力绩效”，又关注“品格品行”；既有物质激励，又有精神鼓励；既注重结果，又重视过程；“教”与“考”并行，“品”与“绩”并重。通过这种管理方式让员工知道如何做人、做事与处世，把自己修炼成一个什么样品格的人，才符合岗位工作要求，什么样的业绩能力才达到医院目标。通过“品绩管理”比较客观公正地评价每一个人，对不同贡献的人给予不同的待遇。把不同品格的人，放在不同的岗位，做到人尽其才，人事相宜。发挥人的主动性，调动其积极性，变被动的控制为主动的行动。改变全员观念，适应新医改形势，突出医院的公益性质，强化社会责任，努力打造一支患者满意、百姓赞誉、政府放心、德才兼备的高素质医院团队，实现医院的又好又快发展。

1 研究背景

该项目是在我国改革开放近30年，医改被认为基本不成功，医院人力资源管理的导向存在诸多问题，新医改意见备受社会关注的大背景下提出的。改革开放以来，医院在人力资源管理方面注重吸收西方的管理观念、手段和技术，而忽视了东方的管理智慧、道德观念及修养，重视的是“术”，忽略了“道”，重视的是“绩效”，而忽略了“品行”。致使人们的“肚”大了，“头”小了；“腰包”鼓了，“脑袋”空了；物质富有了，精神贫穷了。管理者越来越清楚地认识到靠奖金刺激不出忠诚度，只靠制度约束不出执行力。而新的医改意见提出了公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心的要求，这就使过去医院一直推崇的多数以发放奖金，评价员工对医院贡献为主要手段的“绩效管理”不再适应新的形势。而探索一种“以人为本”的管理理念，新的医院人力资源管理模式——“品绩管理”，不仅能提高医院人力资源管理的效率，发挥人力资源管理的最大效益，而且是新医改形势的需要，更是医院科学发展的需要。对于温饱问题已解决，物质激励已淡化；以无形的脑力劳动为主，单纯量化考核不科学；道德品质要求高，敬业精神和服务意识要求强，需要的是内在激励，自我控制的白衣天使们显得更为必要。为此，我院自2005年4月启动医院文化建设工程始就为实施医院品绩管理奠定基础。

2 关于品绩管理

“品绩管理”作为人力资源管理的一部分，应当属于文化管理，人本管理的范畴，可以说是人力资源管理的飞跃［1］。作为一种新的人力资源管理模式，国内已有人［2］在相应课程中做过培训，也有人［3］在医院人力资源管理应用中做过学术探讨，但尚未见真正把这种管理模式在医院做系统的研究和应用。这些文献对“品绩管理”的定义、内容及必要性以及考评方法，做了一些理论上的阐述，但实际应用甚至推广，的确尚需做进一步的研究和探讨。以上文献把“品绩管理”的重点更多的放在考评环节中，从“品绩管理”这个层面上，仍然关注的是结果。而“品绩管理”作为一种“以人为本”的新的管理模式，注重的是人的“品格品行”管理，而对人的“品格品行”重点应放在对人的“品格品行”的教育开发上，而这种教育开发应该以国学大智慧的教育培训为切入点，从国学的大智慧中让人们悟出做人、做事、处世的“道”，让人们自觉修炼组织需要的优秀品格，而用这种优秀的品格影响思维产生的行为，这就是所谓的“品行”。教化训练员工的优秀品格应是“品绩管理”的“本”，也是中国管理大智慧中的“道”，是育人。而“品绩考评”是“品绩管理”中的“末”，是一种“术”，是评人。医院通过这种管理模式，重在培育更多优秀品格的员工，并且通过这种综合评价方法，比较全面、科学、公正、准确地评价员工作为医院育人、选人、用人、奖惩的依据。

3 方法步骤

医院品绩管理是医院文化建设的组成部分，是更深层次的医院文化管理。因此，在实施“品绩管理”之前，要开展医院文化建设工程，为实施医院“品绩管理”奠定基础。也可以说医院文化建设是医院品绩管理不可缺少的组成部分。为此，我们将该院的“品绩管理”分为两期实施，即第一期：开展医院文化建设工程；第二期：实施医院“品绩管理”。

3.1 第一期：（2005年4月～2008年8月）开展医院文化建设工程，夯实医院文化基础

我院自2005年4月开始全面启动了医院文化建设工程。这期的目标要求是全员参与、人人受益、人人不能回避、主体认同，夯实医院文化的基础。

在这期召开了医院文化建设动员大会，成立了由我院与北京科技大学管理学院组成的联合项目组，下设了总体设计、文化建设培训、人性化服务、形象建设、载体与阵地建设五个子项目组。编制了《南医文化建设总体方案》，先后组织中层干部、职工代表到外地参观学习3次，院内全员文化建设培训21场次，编写了《医院医疗服务管理纲要》、《员工手册》、《医院院志》、《医院工作制度》、《医院工作流程》，建起了《医院文化长廓》与院史馆，为已故老院长塑铜像，信息报改版为《新南医》，医院传媒开播，确定了院旗、院歌及院徽，组建了医院乐队及升旗仪仗队，坚持每周一一次升旗仪式，成功举办了建院60周年庆典系列活动、医院文化论坛、医院文化建设知识竞赛，每年一次的“5·12”护士节文艺演出、职工理想演讲会等系列文化建设活动。

在这一期系列医院文化建设活动中，通过全员素质教育，提升了医院员工的形象品牌；通过健全完善规章制度，提升了管理品牌；通过强化医德医风建设，提升了服务品牌；通过科技兴院活动，提升了质量技术品牌；通过诚信服务在医院活动，提升了南医信誉品牌；通过美化就医环境，提升了环境品牌。为医院“品绩管理”的全面运行奠定了文化基础。

3.2 第二期：（2008年8月～2009年5月）统一思想，达成共识，回归传统文化，强力推行医院“品绩管理”

表1 职位品格分类表

“品绩管理”是一种以人为本的管理，是人文管理。推行实施这种管理需要做到院党政领导高度重视，统一思想；中层管理干部统一认识；全体员工统一行动。在这期召开了全院动员大会，成立了相关组织，明确了责任任务。组织特邀有关专家，召开了开题报告会，修改确定了项目的研究方案。讨论确定了各个层级各个岗位职位职业共性、个性品格及描述。邀请知名高校教授对全员进行以传统文化教育为主的素质教育，开展了回归传统文化，转变员工道德观念的系列活动，优化了员工的品格品行，规范了服务行为。对全员进行了品绩考评，达到了预期的效果。具体做法及步骤如下：

3.2.1 成立组织，明确职责。医院领导决策层要高度重视，成立相关组织，并明确职责，为项目的有序有力有效开展提供了组织保证。（1）成立了由院党委书记、院长为组长的项目领导小组；（2）成立了由相关职能科室人员组成的项目实施小组；（3）成立了院、科两级考评工作小组。

3.2.2 专家指导，保证质量。为保证项目的科学性、先进性及可行性，我们特邀了中国医院协会、河北省医院协会、卫生部人才交流中心等单位的专家学者作为该项目的指导专家，邀请他们在北京召开了开题报告会，对项目方案提出了修改意见，为保证项目的质量奠定基础。

3.2.3 回归传统文化，教化员工品格。培养员工的优秀品格，训练良好的习惯，改变员工的服务行为，提高服务质量是品绩管理的最重要的组成部分。我们以中国传统的经典文化，转变全员的道德观念，把员工那颗善良的心发扬光大，提高员工的觉悟，规范员工的品格品行。

该项目制定了详细的全员培训计划。首先我们邀请了国家人事与社保部高级培训师就人力资源支持体系与品绩管理进行了专题讲座，以后陆续邀请了北京大学、清华大学、南京大学等国内知名院校的教授学者对全员进行了国学大智慧教育，传统经典文化的培训达60课时。同时还组织了大型集体国学经典诵读活动，与北京大学华商儒学院联合举办了南医天使国学夏令营活动，院报、网站、医院传媒开办了国学专栏，营造了浓厚的国学氛围。

表2 专业品格品行分类表

通过上述活动让员工了解了“品绩管理”的概念、意义、优势及方法，以及在医院人力资源管理中的应用。通过国学文化的培训，让员工体悟了古圣先贤做人的准则，处世的哲理，成功的大道。用现实生活中成功与失败的人与事的案例，感悟成功的经验，以及失败的教训，从而使员工自觉更新了自己的观念，改变了自己的品格与思维，凭事业心、责任心、良心去学习技术、掌握技术、应用技术，指挥和约束自己的行为。强化了员工的社会责任意识，明确了公立医院的行为和目标要与政府的意志相一致，进而实现与社会公益最大化目标相一致。此举改变了过去滥检查、开大方、过度医疗，单独追求经济利益等侵犯患者利益的败德行为。认识到了回归德为医本，悬壶济世，大爱无疆的优良传统，是白衣天使的义务和责任。

3.2.4 确定职位及职业品格。为确定不同类别、职位、专业的职位品格、职业品格，我们将医院专业分为医疗、医技、护理、行政、工勤五大类别，对每一类别再进行细分，分别确定各类各专业的职位品格及职业品格。见表1、表2。

表3 实施品绩管理项目前五年与实施后五年的对比情况

3.2.5 宣贯、训练与纠正。利用各种方式，如组织学习、会议、医院报纸、传媒、走动式管理等形式向全员宣传贯彻医院的办院宗旨、精神、理念、信念；训练服从、效率、认真、勤奋、反馈、沟通、创新、全局八大职业习惯；准时、节俭、归位、礼貌四小职业习惯和管理干部的智力、创造力、合作力、领导力、毅力、忠诚、勤奋、耐力、魄力、判断力十大职业品格，以及医院员工的共性品格，所在岗位个性品行的要求。纠正一些不符合组织要求的恶性品格和不良习惯。

3.2.6 “品绩”考评。“品绩”考评：“品绩考评”是“品绩管理”的关键一步。就是对员工的工作行为和工作结果进行考核，也是对每个人的品德、能力、业绩等做出正确的评价。

设计职位职责说明书。在说明书中详细描述了各岗位所需要的品格品行要求，包括职位职业品格要求、业绩能力要求，与品格品行、业绩能力要求相关的职位描述，工作分析以及岗位职责。

设计“品绩”考评表。“品绩”考评是一种以主要“品绩”指标为导向的考核方式。“品绩”考评表的设计主要由两部分：（1）关键业绩指标部分分为两块；（2）关键品格品行指标部分分为两块。

“品绩”考评表的设计，针对各类各专业各层次的人员，列出了业绩细化和品格品行细化指标，以便进行分类考评。

制定评分标准。制定了各档的品格品行的评分标准及各项业绩指标的得分标准与权重。

考评方法。采取个人自评、同级评议、直接上级评价与直接下级测评，分别确定分项得分权重，最后分项得分相加为总分。设计计算机软件，自动处理上述得分，对于不正确不公正的打分，按规定自动扣除打分者的分数。

设计“品绩”考评坐标图。坐标图是“品绩”考评中的核心，也是“品绩”考评与其他考评不同之处，考核完毕后，让员工知道品行表现和业绩结果的得分，让每个人知道自己今后向何处发展和努力，考评结果与业绩工资、品行工资挂钩。坐标图还可以帮助医院及时了解目前人力资源的发展状态，能否适应医院的战略发展，为医院今后的发展，提出人力资源的战略建议和准备。

考前培训，试点模拟。为保证考评质量，由医院考评小组制定完善了考评方法及原则，进行了考评前培训，考评模拟，考评试点、考评反馈等工作。

全员考评，重点应用。我们对全员的考评每年度进行一次，并将考评的结果反馈到科室和本人。这一结果也做为年度先进个人评选、十佳医护人员的评选、中层管理干部的竞聘、中高级技术职称的竞聘等工作的主要依据。把品格品行表现作为对这些人测评的重点。

4 结果和结论

五年来我们通过实施医院“品绩管理”，使员工树立了正确的道德观、价值观、人生观，塑造了优秀的品格，转变了服务观念，医德医风明显改善，树立了良好的公众形象，创造出了优秀的阳光业绩。

我们用平衡记分卡的方法评价该项目实施后五年的效果，结果显示，实施该项目前后五年多项指标有显著差异。患者的满意度指标、医院内部运营指标、医院财务指标、创新与学习成长指标大幅度攀升。医疗服务质量进一步提高，医疗安全有了可靠保障；医院工作流程得到了进一步优化，更加方便了患者就医；过快增长的医疗费用得到了有效控制，降低了患者经济负担。符合新医改提出的“为患者提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务”的目标要求，达到了预期效果。

4.1 实施品绩管理项目前五年（2000～2004年）与实施后五年（2005～2009年）的对比（见表3）

4.2 与全市同级医院比较

2009年的统计资料显示我县人口总数为36.5万，在全市14个县市区中排名第14位，居全市低下水平。而且当地经济落后，属国家级重点扶贫开发县，但我院所开展的技术服务项目，综合服务能力、服务范围及服务人口均居全市同级医院前列。2009年主要效率效益指标均明显高于全市同级医院水平。出院患者平均住院日、门诊患者次均费用、药占比、农合患者转院率均低于全市同级医院平均水平，出院患者次均费用与全市同级医院基本持平。见表4。

表4 主要效率效益指标与全市县市级医院对比

五年来，我院先后获“全国精神文明建设先进单位、省文明单位”等百余项殊荣，取得了精神文明与物质文明的双丰收。

“品绩管理”是一种具有中国传统文化特色的医院人力资源管理新模式，是一种人文式管理。这种管理符合新医改意见提出的公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，适合中国医院的国情及当下医院的院情。“医乃仁术”、“大医精诚”是我国医药学界的传统美德，在新的历史时期应当继承和发展。医院通过“品绩管理”这种模式，使医务人员注重人文关怀，提高专业技能，增强服务本领，努力为人民服务。面对当前的形势和社会对医院医德医风现状的评价和期望，在现阶段，我们应该把对“品绩管理”重点放在对医务人员品格、品行的管理，而对这一管理的重点就是让医务人员转变观念，树立正确的价值观、人生观，塑造优秀的品格，树立良好的公众形象，创造优秀的阳光业绩。

这种管理模式适合在有一定文化建设基础的医院实施，它对整个医院的管理能起到积极地推动作用，会获得显著的社会效益和经济效益。

［1］张德.人力资源开发与管理［M］.北京：清华大学出版社，2005.

［2］魏志勇.人力资源新思维及方法［Z］.2004.

［3］张秀治，贾翠霞.医院“品绩管理”的初步探讨［J］.中国医院，2009，13（3）：71-73.

张秀治：河北省南皮县人民医院党委书记，院长。

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