平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

■ 陈安民 肖万超

平衡计分卡是绩效管理的重要工具，它从顾客、内部流程、财务和学习与成长等四个层面来进行绩效评价，力求在短期和长期目标之间、财务和非财务的量度之间、落后和领先的指针之间，以及外界和内部绩效之间的平衡状态，既克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，又在传统的财务考核指标的基础上，注重了其他三个层面的绩效反映，全方位地反映了组织的整体绩效。

1 从医院绩效性质来看平衡计分卡运用于医院绩效管理

医院强调社会效益，不能以追求利润最大化为目的，不论营利性医院还是非营利性医院均不能追求利润最大化。美国著名管理学者德鲁克说“医院利润是结果不是目的”；医院绩效同时关注经济效益，要求加强资源合理配置与有效利用，加强成本和病人费用水平控制，而医院合理的经营结余是影响医院社会效益的重要因素。

医院功能复杂，是医疗、教学、科研、保健和预防疾病的基地，承担着更多的社会责任。医院的绩效不只是体现内部的行为和结果，还要关注社会相关利益者的评价和结果。医院的服务数量、服务质量、医疗流程、健康保障、创新能力、费用水平和成本效益等是医院绩效的具体表现，判断医院或部门和个人绩效水平的高低，需要包含以上各个方面。运用平衡计分卡的方法开展医院绩效管理，通过建立绩效评价体系，客观评价医院、科室和个人的绩效水平，可以引导员工把工作的重点放在提高工作质量和效率、追求技术的不断进步、努力创造更好的社会效益上来，从而保证医院战略目标的实现。

2 医院平衡计分卡的指标设置

平衡计分卡的四个层面之间存在着内在的因果逻辑关系，既相互依存，又相互作用。在指标设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致。一般地，顾客层面的指标设计是医院平衡计分卡指标设置的第一步。顾客层面反映医院的医疗工作量和病人满意度状况；内部流程层面反映医院的医疗质量和内部管理水平；学习与成长层面反映医院技术创新能力和核心竞争力；财务层面是医院在上述三个层面基础上所要达到的经营效果，包括成本效益能力和病人费用水平。医院平衡计分卡指标关系见图1。

图1 医院平衡计分卡指标关系

2.1 财务层面

医院运行的直接结果是为病人提供持续的健康服务，财务表现是医院能否持续发展的关键。财务层面的指标反映了医院运行的综合结果，是医院现实目标与长远目标的桥梁。财务层面可采用收支结余、病人费用水平、药费比例和单位收入成本等指标来衡量。

2.2 顾客层面

医院要获得长远发展，就必须创造出让顾客满意的产品和服务，医疗服务必须更加关注病人的需求。顾客层面可通过病人满意度、医疗工作量和医院品牌形象等指标来衡量。

2.3 内部流程层面

医院的内部流程要以病人要求和医院长远发展为起点，以满足病人要求和医院长期发展为重点，要认真分析病人反映的问题，主动对医疗流程进行调整，使医疗服务更方便、准确和快捷。医院内部流程指标包括平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、医德医风等。

2.4 学习与成长层面

医院是知识密集型组织，员工是知识的载体，员工的素质直接影响到医院具体工作的实施，是完成医院任务最根本因素。只有促进员工不断学习和成长，医院才能更好地改进内部流程，促进医院的发展，更好地为病人服务，并形成一种良性循环。在医院形成学习能力和创新能力的良好文化，是医院可持续发展的关键。学习和成长层面可采用人才结构比例、发表论文专著、科研项目、科技成果、学术地位和教学水平等指标。

3 医院平衡计分卡指标关系

平衡计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，它从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面分别将医院战略目标具体化，同时对每个战略目标都有一个或多个细化的二级指标和目标值，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系，如图2所示：

图2 绩效指标体系

实现平衡计分卡中的每个关键目标都需要有一个具体的行动方案来支撑，医院的业绩目标需要逐级向下分解，一直落实到每个科室或员工。在平衡计分卡中，绩效考核的四个层面是互相有内在联系的，实现财务目标（经济效益、社会效益）是进行绩效考核、绩效管理和医院战略管理的最终目的，而顾客是实现财务目标的关键，医院内部流程是基础，学习与成长则是医院持续发展的核心。

平衡计分卡的四个层面很好地反映出一个医院的运行健康状况：通过学习和改进以及有效的内部运作过程，能向顾客提供高质量和较全面的服务，能适应各种疾病的变化，从而带来良好的社会效益和经济效益，最终使医院健康发展。如果把医院的整体战略绩效比喻成一棵树的话，那么学习与成长能力是树根，内部流程是树干、顾客服务是树叶、而财务收益是果实。因此，只有根深（学习成长能力强）、干粗（内部流程有效）、叶茂（顾客满意度高）、才能果实丰硕（社会效益和经济效益好）。四个方面有机统一、缺一不可，共同构成战略有效的医院绩效考评系统。

4 关于医院绩效管理的思考

首先，医院要在一个不断变化的医疗环境中生存和发展，就必须提高自身的学习与成长能力，“不管风吹雨打，着力内涵建设”。通过不断获取和提高学习成长能力，改善医院的人力资源状况，提升员工的工作能力和工作水平，医院才能对其组织结构、制度、业务流程、产品、服务、市场开拓等不断进行创新或变革，从而增强医院的核心竞争力，这是医院绩效管理中最根本、最具有长期战略意义的方面。

其次，对顾客的服务是通过医院内部医疗流程来实现的，因此为了给顾客（病人）提供满意的产品和服务，医院必须建立起高效率的内部运作机制，优化医疗流程，提高内部运作过程的效率和生产力。

再次，在平衡计分卡的四个层面中，顾客是最关键的一个层面，因为顾客关系的好坏关系着医院的生命线。医疗工作量是医疗救治能力和病种辐射能力的反映，医疗工作量也是医疗工作的价值源泉，因此，必须真正树立“以病人为中心”的经营理念，树立良好的医疗品牌，提高病人的满意度。

最后，医院必须将创新学习能力、内部运作效率和顾客关系等围绕医院总体战略目标整合起来，实现降低病人费用，减轻病人负担，提升医院的社会效益和经济效益的目的。如果医院财务层面业绩欠佳，那么一种可能是医院在学习成长能力、内部运作效率以及顾客服务等方面还存在改进的空间，另外一种可能就是上述三个方面没有被有机地整合起来，为实现医院的战略目标服务。因此，学习成长能力、内部运作效率和顾客服务方面的绩效是财务层面实现的前提和驱动力，而财务状况是最直接，最综合的医院绩效量度，它是学习成长能力、内部运作效率和顾客服务等绩效的结果和最终体现。

厘清和处理好医院平衡计分卡的四个层面及其指标关系，是医院运用该绩效管理方法的关键，有利于医院绩效管理的顺利实施。

平衡计分卡突破了传统绩效考核的局限，它不只是单纯地对绩效进行衡量，还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助手医院取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系中不能把医院的长期战略和短期行动联系起来的严重缺陷，同时，将个人、团队和整个组织绩效进行贯通考评和整合管理，是现代医院绩效考评和战略管理体系的重要基础之一。

［1］沈远平，陈玉兵.现代医院人力资源管理［M］.北京：社会科学文献出版社，2006.

［2］奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计［M］.北京：机械工业出版社，2004.

肖万超：华中科技大学同济医学院附属同济医院经济管理办公室主任 工商管理硕士（MBA）。

E-mail：xiaowanchao2624@yahoo.com.cn