知识创新在企业知识管理中的核心作用

胡劲

(广东技术师范学院天河学院管理系，广东广州 510540）

知识创新在企业知识管理中的核心作用

胡劲

(广东技术师范学院天河学院管理系，广东广州 510540）

企业要在日趋激烈的市场竞争中获得长久的竞争优势，培育核心竞争力是其根本任务。在知识经济条件下，培育企业核心竞争力的关键是知识管理，而知识管理的核心是知识创新。

知识创新;知识管理;核心竞争力;企业创新管理

说到使用信息，人们已经不再满足于有效性和效率。创新成为当今的高频词。组织成员怎样才能以某种恰当的方式将信息组合起来以满足个人用户的特定需求呢?创新迫使人们摆脱其职能的、操作的甚至是程序的窠臼而到他们以前根本不可能想到的地方去努力寻找新的创意。组织则提供许多工具以促进这种非常规的思维，但是，最重要的还是提供一种环境以鼓励创新、实验和接受新的思想。

一 知识创新及其必要性

创新的含义应该有三层:［1］第一，更新;第二，创造新的东西;第三，改变。

当然，对创新可以有多方面的理解。说别人没说过的话叫创新，做别人没做过的事叫创新，想别人没想的东西叫创新。有的东西之所以叫它创新，就是因为它改善了生活质量;有的是因为它提高了工作效率;有的是因为它巩固了竞争地位;有的是对经济、对社会、对技术产生了根本影响，所以叫它创新。但是创新不一定非得是全新的东西，旧的东西加入新的切入点也叫创新。所以，创新不是发明而是发现，不是创造而是创新。

企业的知识创新是指企业在已有知识资源基础上开发、创造出新知识的过程。知识创新的过程可分为四个阶段:1.知识的萌芽。指组织内个体通过学习与其他人交流，个体形成发散型思维，产生一种新的想法，即知识的萌芽状态，这时的知识是模糊的。不能具体化为一个显现概念，这种萌芽态的知识是很不稳定的，稍纵即逝的。2.知识的明晰。这阶段是创新者将知识的萌芽加以明晰、筛选、修改、丰富的过程。3.建立知识原型。知识原型是指新产品、新工艺、新材料、新方法或是新的企业管理理念、方法、机制和制度等，即将新的知识加以模型化、产品化、规范化、标准化的过程。4.知识的实践与修正。这是将已原型化的产品或管理的理念、方法、机制、制度等放到实际应用过程中加以检验，在实践中了解新知识的不足和缺陷，使之不断完善，经过实践检验成功的新知识才可以成为企业知识财富。

和侧重于信息技术、开放和共享的企业文化的传统知识管理相比较，转型中的知识管理则强调，在一个动态的企业组织中，知识管理实际上就是创新管理(Stahle，1999)。经济全球化的发展，使得企业的核心竞争力、竞争优势越来越依赖于知识的创新，企业要实现可持续性的生存和发展必须要开展有效的知识管理，优化配置知识资源，形成具有竞争优势的知识资产，并且通过各种途径为企业创造价值。

中国企业需要通过知识管理成为知识创新的组织。在国际市场多变、技术迅速翻新和扩散、产品生命周期日趋缩短的形势下，企业只有始终一贯地坚持学习、吸收，特别是创造新知识，并在企业内部广为传播，才能获得真正的成功和稳固的竞争优势。应该指出:价值和财富是通过“创新的资本化”而产生的，是通过把创造和发明与适应并满足顾客的需求相结合而产生的结果。在这个过程中，一切活动不论以什么形式出现，关键的工作都是知识创新的工作。

中国企业知识管理的核心问题是全员创造新知识。创造新知识的关键在于深入开发全体人员高度主观的见解、直觉、感悟等隐性知识，由企业作为一个整体将这些素材进行综合、提炼、传播和应用。在知识管理的企业里，创造新知识不只是专职人员特有的任务，诸如研发、营销和战略规划部门职能范围内的工作和活动，而是整个企业的一种行为方式，实际上是企业的一种存在形式。企业的每个成员都应该是新知识的创造者。

二 知识创新的表现形式及其要素

1.知识创新的七种表现形式。(1)最佳实践提升。组织在经营管理过程中，会经常参考其他组织的最佳实践方法，这也是组织学习的一种重要方法。对这些最佳实践方法的提升，是组织知识创新的表现之一。(2)经验的提升。对组织已有经验的总结和提升，是知识创新的重要部分，在现有产品和服务上加大知识的覆盖度和密集度，是知识创新的一个部分。(3)专家网络。在组织内形成沟通便捷的专家网络，是知识创新的必要条件之一，也是知识创新的成果。(4)对客户的透彻理解。组织发展依赖于其客户，透彻理解并总结客户知识，是知识创新的重要部分。(5)知识共享意识。在组织所有成员中，建立并维持知识共享的氛围，也是知识创新的成果与特点。(6)知识利用。高效地分享和利用组织知识是知识创新的关键。(7)建立知识分享和利用的管理流程也属于知识创新。

2.知识创新的要素。组织可以通过核心流程、组织架构、管理方式、文化理念等几个方面的改进来促进知识创新。

核心业务流程。产品和服务的开发与提供、需求管理、产品研发、市场开拓等，都是组织的核心业务流程。分析各核心业务流程的各个阶段，从中找出可能产生知识创新的环节，促进这些环节的知识创新。

组织架构。一般而言，扁平化的组织架构更容易导致知识创新。因此，组织的架构也会在很大程度上影响知识创新。组织成员若能突破边界，发挥创造性，则更容易产生创新。

管理方式。特定的管理方式也是组织知识创新的必要条件。一个鼓励个人创新、鼓励组织成员工作主动性的管理流程，将有助于在组织内实现知识创新。

文化理念。尽管文化理念被放在最后，实际上它却是最主要的方面。如果能够在整个组织中形成一种鼓励学习、鼓励创新的组织文化理念，那么经过一段相当长的时间之后，组织的知识创新能力将会达到一个新的高度。

三 组织创新的途径

企业要想实施知识创新，必须要不断运用先进的管理理论和方法，鼓励创新。不断总结先进经验加以推广，使知识含量高的资产不断增值，并通过知识管理确保企业的生产和经营效率不断提高。具体来说，企业对知识创新需要从以下几个方面人手。

1.培育创新和共享知识的学习风格。在当前超强优势竞争条件下，企业的成本可能降至最低，组织也可扁平到极至，今天的核心能力，明天就可能成为主要障碍力。唯有持续不断的知识、技术和管理创新才能创造需求，赢得顾客，形成新的利润生长点，从而使企业获得全球化发展的持续动力。因此，知识管理作为以创新为导向的管理，不仅仅是对现有知识资本的管理，更是对企业创新风格的营造和对学习思维的改善，以此激发员工不断创造、促进企业发展。当前，我国企业培育创新与共享知识的学习风格主要可从三个层面人手:①通过价值导向的功能，使创新成为企业员工的人生追求，成为自我价值实现的最佳途径。②通过动力机制完善，为创新人才提供永不衰竭的工作动力，在这种机制下，不仅成功者能够得到应有的社会回报，而且失败者乃至全社会都能深刻领悟失败的经验与教训。美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯认为，如果没有激励，一个人的能力发挥不会超过20%－30%;如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%－90%。③通过学习思维方式的再造，开启民智，使企业员工掌握创新的方法、技巧和手段。学习对于组织来说是非常重要的，因为与奉献一起，它构成了知识的运用与新知识的产生之间的桥梁和纽带。它是一个杠杆，可以将一个地方的成功方案或者一次惨痛的失败放大为具有普遍意义的真知灼见。学习是一种神秘的活动。许多组织认为，在未来，当市场机遇只有通过想象和直觉才能发现和创造时，学习将成为组织发展的原动力。但是，对于大多数组织来说，组织员工运用所获得的知识满足其近期需求之时也就是知识管理的终结之日。解决完当前紧迫问题之后，人们又继续去面对下一个挑战。行动的动力被人们理解为完成有形活动而因此在商业文化中占据了主导地位，而基本上属于一种无形活动的学习则被看作是无所作为。所以，企业应再造学习思维方式。

2.重建有利于知识管理的业务流程。知识管理就是对企业业务流程中无序的知识进行系统化，实现知识的共享和再利用，并在此基础上创造新的知识，从而提升企业竞争力的过程。因此，知识管理不仅要注意知识本身的收集、分类、储存和查询，而且必须同企业的核心业务流程紧密结合。为此，企业必须重建有利于知识管理的业务流程:①确立以“最大限度满足顾客需求”为核心的组织形式，使员工由被动地执行程序变为主动地创造和共享知识。②压缩科层组织所形成的管理层级，拉近决策者与一线员工、员工与顾客之间的距离，使每一个员工与团队都成为知识创造中心、价值提升中心和对外交流的窗口。③全面推进企业流程的电子化，使新流程下的资源组合能更好地满足顾客需求。

3.构建适合知识管理的组织框架。实现知识管理必然带来整个管理模式和组织结构上的创新。企业要适应知识管理的发展需求，必须在以下几方面实现结构转变，构建适合知识管理的组织框架。① 由高耸式结构向扁平式结构转变。在知识型企业中，个人的价值和影响力更多地取决于其信息掌握的多少和知识创新能力的大小，而不是其地位的高低;每个员工、每个团队不仅是创新活动中心和利润创造中心，同时也是协调中心和自我控制中心。尤其是信息网络技术在企业管理中的广泛应用，使信息和知识主要通过横向方式的传递实现组织共享与价值的增值。企业的组织结构只有实现扁平化，才能凝缩知识传递的时间和空间，才能使知识的共享和创造高效而有序地进行。②由刚性结构向柔性结构转变。快速的市场变化，要求企业能从有限的市场机会中迅速获得资本并推出新产品，从而要求企业建立灵活而柔性的组织结构。柔性结构具有集权与分权的统一、稳定性和动态性的统一、单一性和多样性的统一的特点。这些特点决定了它能以最快的速度对竞争市场的动态变化做出反应，从而及时调整经营决策，最大限度地满足顾客的需求。③组织运作向虚实结合的方向转变。知识的创造与共享不仅是企业内部各部门之间相互协调共同参与的活动，而且是企业与供应商、顾客有序竞争互利合作的过程。通过计算机网络，人们可以与工作设备、设计工具、软件连接起来，即使它们处于不同的地点，属于不同的所有者，它们也可以密切合作。从这一意义上说，知识管理具有跨部门、跨企业、跨行业乃至跨国家的特点。企业内部不同成员之间、企业与供应商之间、企业与顾客之间可以根据任务需要随时进行组合，并借助信息网络技术实施知识开发、产品设计和营销策划，从而在组织内外形成一种知识创造与知识共享的格局，使企业的组织结构具有高度的弹性。

4.敢于摒弃本企业过时的知识和成果。大多数企业很难摒弃以前产生过有价值的成果的活动和资源。个人和集体为管理这些活动和资源付出了很多，因此，重新配置这些资源(一般是转移到组织之外)就形成了棘手的政治谈判。然而，企业组织最终会了解摒弃那些不符合他们战略目的的知识的重要性。摒弃那些不再是组织所必须的知识，为随后具有战略意义知识的成长和维护节省了时间和资源。知识就像有形资产一样，是需要耗费资源来维持其价值的。当经济环境发生变化而必须寻找新的机会时，就像有形资产一样，原有知识带给组织的回报也会减少。摒弃有关知识的通常做法包括:①出让、特许或捐赠专利。②将与组织不协调的企业转向或出售出去。③将某种职能和生产流程转移到组织外面去。④终止一个训练项目。⑤重新训练、重新部署或解雇技术过时或不适合的人。⑥替换或升级信息技术系统。⑦终止伙伴关系、联盟和合同。不是所有的企业组织在进行知识管理的过程中都清楚知道组织的知识库情况以及如何摒弃。然而，现在越来越多的企业组织逐渐开展探索智力资产转移实践。措施:①将耗费资源的知识转化为有价值的知识资源。②辨别真正耗费资源的知识加以剔除。③不要把孩子连同洗澡水一起倒掉。如柯达公司(Eastam kodak)认为:转移那些只会耗费资源的知识会给组织腾出心理和经济的空间，并让他们认真地投资于那些确实能给顾客带来价值的项目。［6］它指明了企业长期生存的道路，但是短期内，提高价值创造力或是回答价值创造的相关问题都会是一个痛苦的过程。早在1999年，柯达公司的相机二次利用部在经历长达18个月的提问并且尝试回答同样问题是令人不舒服的问题后，完成了非常重要的业务重新定位工作。

5.在企业中营造一个“自由”的环境。“自由”是指职工将思想付诸实施的自由，组织是否鼓励这种自由。为了获得创造性，组织的所有成员不仅仅要感觉到自由，而且必须事实上拥有这种自由去突破规划，摆脱组织的常规日常活动，尝试新的想法与新的人打交道。这种情况一旦出现，组织内部可能会出现混乱的情形。更多的思想和想法出现后，要将好的思想与想法区分开来难度就更大了。但是，更多好的想法出现的可能性也增加了。当尝试新的想法为人们普遍接受后，他们接触到的滑稽想法也会大大增加了。但是，获得突破性解决方案的几率也急剧增加了。一旦学会了“独立思考”，人们关于组织如何才能创造客户价值的看法就不会是近视的而且会变得多种多样。要实现这一目标并揭示其丰富的潜能就必须迎接下列两种挑战:①重视组织中每一个成员的贡献。如3M、摩托罗拉和CNN这样的组织，要求大家都来思考如何为组织创造顾客价值。CNN公司最高管理者汤姆·约翰森(Tom Johnson)的行为就是楷模。他不管员工职位的高低而广泛地听取他们的意见，更为重要的是，他的这种行为确保CNN的其他人可以仿效。摩托罗拉公司每年都会举行百分百顾客满意竞赛，邀请其分布在世界各地的分公司派出小组来参加竞赛并从中挑选出其中最有成就的小组。举办这样比赛的目的是发现并尊重好的创意和杰出员工的工作成就——无论这些人是在第一线的工厂员工还是管理队伍中的一员。让每一个员工都参与到价值创造过程中来的最主要原因是因为组织系统已经变得非常复杂而且这些系统对员工的影响也是如此多样化，要想知道下一个增加价值的伟大思想从哪里出现几乎是不可能的。吸收新思想(不管这些思想从哪里来)和允许运用这些思想进行各种尝试(不管由谁)，是成功地运用知识创造顾客价值的两个重要因素。在运转过程中不断有新思想产生的组织往往被认为具有“自己的企业文化”。②提供游戏的时间和空间。在不破坏组织管理情况下允许创造性的甚至是奇怪的思想和想法在组织内传播，当然，我们也可以利用它来改变组织现有的管理。组织认可并鼓励与游戏相伴而生的实验和失败是进行成功革新的重要前提。锡拉兹大学的大卫·米勒(David Miler)教授对于游戏进行不定期认真的思考。他用工程学中的一个比喻来说明游戏的重要性。他的例子是自行车上一个安装得既不紧也不松的车轮。如果安装得太紧，轮子就无法转动，如果太松，轮子就会摇摆。在这两种情况下，车轮都无法正常运转。但是如果轮子安装得当，车轮和轴之间就会有足够的游戏或合作，使得自行车可以运转。对于组织系统来说，这是个很恰当的比喻，没有游戏和弹性，组织要么陷于千篇一律的事务中，要么非常危险地追逐一个又一个新时间。

四 结论

从我国目前的现状来看，要真正地实行企业的知识创新，困难还是很多的。然而，知识管理是未来企业改革与发展的大势所趋，而知识创新是企业生命力的源泉。作为企业管理者，应有这个预见与魄力。只要方向对头，措施得力，不断向知识管理的要求靠近，那么，企业成员的整体素质和企业核心竞争能力一定会逐渐得到提高。

［1］秦秋莉.核心竞争力的成功模式与误区［M］.北京:中国纺织出版社，2005.

［2］赵国浩，等.企业核心竞争力理论与实务［M］.北京:机械工业出版社，2005.

［3］邱均平，等.知识管理学［M］.北京:科学技术文献出版社，2006.

［4］熊彼特.经济发展理论［M］.何畏，易家详，译.北京:商务印书馆，1990.

［5］童利，等.企业核心竞争力新论——理论与案例［M］.北京:人民邮电出版社，2006.

［6］布克威茨.知识管理［M］.北京:中国人民大学出版社，2005.

An Analysis of the Core Role of Knowledge Innovation in Enterprise Knowledge Management

HU Jin
(Department of Management，Tianhe College of Guangdong Technological Normal University，Guangzhou510540，China)

The cultivation of core competitiveness is very important for an enterprise to survive and develop in today’s increaingly competitive market.In the context of knowledge economy，the key to promoting core competitiveness of an enterprise is knowledge management，while the core of knowledge management is knowledge innovation.

knowledge innovation;knowledge management;core competitiveness;innovation management

F 224

A

1674－5310(2010)－05－0156－04

2010－06－04

胡劲(1964－)，女，湖北京山人，广东技术师范学院天河学院管理系副教授，研究方向:企业经营管理。

(责任编辑李 莉)