基于组织变革的企业供应链管理策略

曹 刚,涂文珏

(湖北工业大学管理学院,湖北武汉430068)

企业之间的竞争现已演变成供应链与供应链之间的激烈竞争.供应链管理要获得高效率和效益,必须要有高可靠性的供应链作保证[1].自然灾害、经济环境、法律政策、市场因素等外部因素,以及经营决策、管理控制、物流运输、人力资源等内部因素都可能造成供应链管理的危机,使企业陷入内外交困的绝境[2].组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能[3].它可以通过对供应链资源的不断整合与变动,以适应内外部环境的变化.本文通过分析供应链危机的征兆,并针对不同类别的企业供应链提出组织变革的策略.

1 企业供应链危机征兆分析

企业供应链危机征兆从其显现特点可分为显性征兆、隐性征兆和无征兆.

显性征兆反映到供应链上是非常直接的.经济环境变坏可以使供应链正常运作出现异常,如:经济政策的变化会对供应链的资金断供、投资中断,增加了供应链的经营危机,而经济周期变动又影响到了原材料的供求关系,在高速增长期,原材料短缺影响生产企业的正常生产,而经济萧条时期产品大量积压,造成资金周转失灵.此外,利率、汇率的波动、金融危机等因素都会影响供应链的稳定性;通货膨胀也会造成原材料及管理运营成本支出上升.不过,市场占有率下降,生产损耗严重、产品库存增加、已售商品的返修率高、企业资金周转不灵等都可以直接从各种财务报表中反映出来,明示供应链的运作已经开始出现风险.明显的征兆往往带有迫切性,预示着危机的临近,这时,组织变革通常已成为应变危机的刚性需求.

隐性征兆是指在正常平静的表象之下供应链潜在的危机因素在不断滋生.如:面对新的挑战缺乏适应性措施,没有可供企业可持续发展的新产品、新技术,更因没有新的管理策略而产生决策迟缓,上下游供应链的资金流、信息流和物流潜在的扰乱的现象,以及职工离心力增强、人事纠纷增多等.在隐性征兆下供应链似乎可以正常运行,但疲态显现.此外,供应链中的生产、运输、供给和销售等以市场为导向,竞争各方对市场消费的不同引导,使得消费者需求偏好产生严重不确定性,供应链结构本身又是庞大而又固化的,这种尾大不掉很难对市场变化作出及时的反应.供应链无法反映出市场不断变化的趋势和顾客偏好,面对新产品的竞争和商机的出现,非但不能抓住市场良机,反而会使整个供应链的运作陷入危机.

无征兆的供应链危机通常呈现出突然性和不可抗拒性,而自然灾害首当其冲.从供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户这一网链结构的物流和资金流具有多主体、多环节和跨地域性的特点,自然灾害可以使供应链中一个或数个环节受到直接影响,从而重创整个供应链.如一场导致交通系统瘫痪的大雪就会在供应链中引起连锁反应,不仅会阻遏原材料和成品物资的调运,使企业生产线无法正常运转,还会使生产过程蒙受损失,甚至供应链中企业资金运动过程都会受阻或中断.法律政策环境的变化也会造成供应链企业的危机,因为对任何法律、政策,其制定者都会根据当时的实际情况逐渐完善,而法律法规的调整、修订等不确定性,对供应链运作有重大影响,是供应链外生危机发生的重要诱因.

2 企业供应链管理组织变革及其原则

企业的发展会受到经营环境变化的影响,企业供应链受经营环境变化的影响更为敏感.诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展等,都将引起产品和工艺变革等组织变革,甚至市场发生微小变化都会带来牛鞭效应(Bullwhip)".在供应链的运作过程中,由于大量不确定性因素的存在,风险始终与供应链中的各个节点企业相伴,这就造成了整个供应链运作的脆弱性,往往在有某个风险出现的情况下,相对单一企业而言更加复杂,稍有不慎就会造成供应链的崩坏[4].要及时辨析供应链出现的危机征兆,组织诊断,以对企业供应链进行组织变革.

组织变革就是为了适应内外部环境的变化,对其各要素做出改变、调整及创新,通过组织变革优化企业供应链,以实现组织的目标.组织变革是使组织随着内部和外面条件的变化进行适度调整而更具生命力的重要手段.对供应链组织内部要不断提高组织内成员的素质及能力,进行组织文化建设,增强成员的向心力与凝聚力,获得顾客价值最大化",并将此作为核心价值观并加以引导;对企业组织外部,由于供应链是进行跨行业的管理,企业之间形成贸易伙伴,需要进行流程再造,使供应链内部及外部组织扁平化,才能真正实现双赢".

3 不同类别企业供应链的组织变革案例分析

3.1 以中间商为核心的供应链

作为以中间商为核心的供应链,是通过分解价值链来进行供应链管理的,以推拉"式管理模式优化企业供应链管理.它不同于传统业务外包,而是对整个供应链上各节点企业的成本、生产周期、质量和库存都进行了有效的管理和控制.这不仅使企业自身获得很大价值,而且使供应链上各节点企业也获得很高的效益.

利丰集团从一个传统的贸易商成为一个世界著名的现代跨国贸易集团,其成功的关键就在于不断进行供应链的组织变革.已有100多年历史的利丰集团,成立之初基本上是通过作为经纪人联系买卖双方,从中赚取价差.然而随着买卖双方的影响不断扩大,作为中介的利丰公司的生存空间却日益缩小,公司佣金逐渐降至3%～5%,经营业绩并不理想.利丰集团在世界范围供应链上进行了一系列的组织变革,通过价值链的分解、控制和合理重组,逐渐成为21世纪新型的跨国公司.其供应链组织变革轨迹先由内部企业资源规划下的推式"的供应链管理,转变为以客户需求为原动力的拉式"供应链管理,再由利丰公司拉式"供应链管理进行拓展与创新,即用户需求—设计产品—制订生产计划—选择供应商、生产制造商—异地管理、控制生产—直接交付或香港成型交付.这一阶段供应链的组织变革重点体现在三个方面:1)管理、控制关键环节的生产;2)协调供应链上各企业、各业务环节,实现企业外部资源和信息的集成与共享;3)进行价值链(生产过程)的适时转移.这是利丰管理上通过组织的流程再造,实施高效供应链管理后实现的突破和质的飞跃,这使得利丰集团成为香港地区乃至亚洲供应链管理组织创新的典范[5].

3.2 以生产商为核心的供应链

以生产商为核心的企业是劳动密集型产业,且随着市场的日趋成熟,行业竞争越来越激烈,利润越来越低.其次,市场的发展要求商品形式多样化,因此产品更新速度更快,市场需求变化也随之加快;再次,产品运营、投产周期长与快速变化的市场需求相矛盾.因此生产商要获得利润,除了要对原材料成本进行控制外,还要对人力成本进行控制.

作为号称世界工厂的富士康公司来说,在与国际化名牌公司的合作关系中,已很难从供应链上创造利润空间,其利润更多的来自于在人力资源战略上对成本的调控,例如它为戴尔或惠普代工台式电脑,所有的物料都是对方指定的:电脑的机壳塑料用GE的,显示屏用三星或LG的,甚至耗材的比例都有明确规定.而物料价格往往是客户早与供货商谈好的,富士康只需按指定价格向指定供货商进行购买即可,

因为在台湾几乎人人要服兵役,对实行军事化管理的富士康而言,台籍员工很容易服从和适应,而内地籍员工却将之等同为血汗工厂".«第一财经报道»的«员工揭富士康血汗工厂黑幕:机器罚你站12小时»使富士康的社会评价急剧下降,但富士康并没有因此就此组织变革,反而对媒体采取强硬反制措施,导致记者无国界组织致信苹果CEO史蒂夫 乔布斯,要求这个处于富士康供应链下游的电脑巨头向富士康施压.虽然这场危机在富士康的软硬兼施下很快平息下去,但在富士康铁血管理之下,许多员工压力过大,终于造成跳楼门"事件在近年屡屡发生.

在生产型企业的产业链中,员工的背逆可能会影响到企业的存亡.如果富士康公司进行组织变革,通过文化再造将适合企业文化发展的行为进行规范并加以宣传,使员工思想与企业文化保持一致,通过对表现优异的员工进行表彰,鼓励员工认同企业文化及核心价值观,大力宣传提倡符合企业文化的行为,最后通过对员工的培训,在企业中创造良好的学习氛围,争取得到员工的理解和支持,通过柔性管理让员工更有激情地工作,这样的组织变革可使企业与员工共同和谐发展.

3.3 以零售商为核心的供应链

以零售商为核心的供应链管理,形成了以自身为链主的无缝供应链,主要表现为拉"式供应链模式.其各环节建立在科学的基础上,进行存货的科学管理,减少缺货可能,通过自动补货、集中配货、高效运输等系统,让资源优化配置,实现无重叠衔接.

作为零售商老大的沃尔玛在经营初期,内部人员素质偏低,对供应链缺乏科学管理.如销售体系过小,因仓库存货量大、各销售店铺缺货信息不够及时造成缺货严重、配送仓库过于分散或配送不够及时;运输上没有自己的车队,在车辆安排上也不够合理,经常出现重叠发车,无形增加了企业成本.企业不得不将成本转移给供应商.而供应商由于费用提高,选择其他零售商,造成供应商流失严重.

沃尔玛通过调整内部组织结构进行组织变革,依据业务流程,设计出组织岗位架构,确定部门的职能职责和彼此的关联性,然后对各岗位从质量"上进行分析.质量分析"即建立能力素质模型,它是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责,明确人员的能力素质要求,对供应链进行优化管理.首先以庞大的销售体系吸引众多供应商的目光,挑选出优秀的供应商,并建立双赢的战略思想;其次以顾客需求为原动力的拉式供应链管理,以顾客的满意度为最高目标,通过无缝式的供应链结构,将顾客的需求反应到生产采购上;最后利用信息系统管理,使整个供应链良性发展.

2010年通胀使超市的供零关系趋于紧张,使得本不牢固的供零关系更加脆弱.家乐福和康师傅围绕价格涨与不涨的纷争仅是众多紧张的供零关系事件中的一例,康师傅随即停止了向家乐福的供货.与家乐福要求供应商给出比竞争对手相对低的价格不同的是,沃尔玛会给供应商一部分毛利空间,其采购人员则会核算出供应商的最低供货价,以最低供货价进货.比家乐福逐年挤压相对人性化"[6],因此沃尔玛的单店销售相对家乐福会低一些,这就成功地保持了供应链在特定时期的稳定.

[1] 王 玮,范世东.基于可靠性的供应链管理策略[J].武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2009(2):326-328,350.

[2] 李士华,唐德善.奶粉事件下供应链危机研究[J].商业经济与管理,2009(5):26-31

[3] 马春光.全球化与企业组织变革[M].北京:中国财政经济出版社,2007

[4] 陈长彬,缪立新.供应链风险类别、脆弱性因素及管理方法解析[J].商业经济2009(5):98-102

[5] 白 浅.香港利丰公司供应链管理创新及其启示[EB/OL].(2010-03-27)http://yibool.com/thread-16405-1-1.html

[6] 丁 磊.家乐福康师傅纷争背后:通胀力压脆弱供应链[EB/OL].(2010-12-14)http://finance.sina.com.cn/roll/20101214/00559100056.shtml