谈项目的组织与管理

尹怀志

(天津建筑工程职工大学,天津市 300203)

谈项目的组织与管理

尹怀志

(天津建筑工程职工大学,天津市 300203)

现代项目管理是一门综合的学科,是通过对项目方方面面的协调管理,而促进项目达到预期目标的管理手段,是通过管理人来做成事的方法论。现代项目管理所谈及的项目,是广义的项目,它涉及的范围非常广泛。

项目管理;方法;组织;工作流程

项目管理小到一次活动的组织,大到航天项目,涵盖了现代人们生活的各个方面,与人们的生活密切相关。

因此,要确保项目成员的各司其职,就要在项目的启动初期明确每个岗位的责权力。领导者有效的授权和认可,对执行者来讲是一种支持,一种信任。责权对等是管理学的基本原则。项目出现问题进行检讨时,才发现项目经理并不能对所出现的问题负责,而问题的根源往往是高层经理在信息不完整的情况下做出的决策造成的。

一、明确目标、充分策划、及时调整

项目的目标,不仅仅是满足客户的需求,产生直接的经济效益,还应该包括组织财富的积累、团队的成长、个人能力的提高。项目的启动时应该向项目组成员、客户、共利益者明确项目的目标,并在项目进行过程中及时纠偏。使项目组成员明确项目的目标,有助于使每个成员了解个人利益和项目利益、组织利益的一致性,可以激发项目成员的主动性和热情,全力参与项目,发挥个人潜力的同时,提高个人的能力。

项目的策划是项目必不可少的环节,但不同的项目在项目策划阶段投入的精力不同。一般来讲拆分WBS,进行规模估计、工作量估计、进度估计可以帮助项目组对项目的过程有一个整体的规划,但目前很多项目很难按照项目初期估计的进度安排,往往迫于客户压力、组织压力,而打乱了之前的计划。所以计划一定要进行维护,否则计划就名存实亡了。对于不确定性很大的活动可以把计划制订的粗一点,然后随着项目的推移周期性的滚动细化,这就是所谓的“滚动式计划方法”,应用此法,可有效的减少计划的维护量。总之,即使“计划赶不上变化”,但一定要“跟上变化”。

二、规范的工作流程定义,有效裁剪

由于项目的特殊性和临时性,很多项目成员(包括项目经理)在参与项目的时候并不具备相应的业务水平和技能,这就要求我们的组织有一套规范的工作流程,明确的过程产出,确保项目组成员知道每个过程该做哪些事情,做成什么样子,怎么做。很多情况下员工绩效不佳,是由于他们不知道该做什么、应该怎么做、应该做成什么样子。

组织在规定了工作流程和产出后,要有一套裁剪方法,帮助项目组根据项目的规模大小,项目的进度安排,进行必要的裁剪。这样可以避免造成小项目做一堆不必要的文档,白白增加了项目的成本。最迟在项目启动的前期,应该定义一套适合于具体项目的流程体系,并使流程得到不断优化,使用最简的优化流程。

三、加强评审、考查执行情况、有效奖惩

很多项目失败的原因,是由于没有良好的监督机制。项目在启动初期,每个项目经理都希望项目能成功进行,往往制定了很多的规范、制度,但随着项目的开展,由于各种各样的原因,规范制度往往不了了之,造成虎头蛇尾的现象。坚持定期检查项目进展,进行有效的评审,可以帮助项目经理发现存在的问题和潜在的风险,及时纠偏。使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度,消除“项目黑箱”。所谓“项目黑箱”就是管理者只关心和只能了解到项目的输入和输出,项目的运作过程不了解,项目缺乏控制。这种状况会带来很大的风险,一旦项目运行存在偏差,只能在项目完成后被发现,大大增加了纠偏的难度,甚至已无法纠正。项目的监控大致按照如下的四个步骤执行:获取项目过程信息、分析判断、采取纠偏措施、验证。把责任、绩效与奖励捆绑在一起,实施目标管理,采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。

四、科学分析、慎重决策

项目经理是项目的领军人物,项目经理不仅应该具备业务、技术、管理三个方面的能力,还需要不断提高自己的学习能力、领导能力、业务能力、沟通能力,关注于团队文化的建设,经常自省,敢于承担责任。打造一支优秀的、具备战斗力的项目组,营造一种一个尊重、互信、协作、愉快的工作氛围是项目成功的重要保障之一,是为组织积累的巨大财富。

项目运行过程中,每个决策都可能引发整个系统的变更,因此各种计划和决策的制定一定要经过缜密的分析,不能靠头脑风暴或迫于用户压力一蹴而就。需求的变更不可避免,但要严格控制。凡是需求的讨论最好能在开发之前进行,决策者在对半成品的否定对开发人员和团队士气来讲打击最大。

五、识别风险,及时应对,确保项目稳定

项目的风险无处不在,作为项目管理者一定要有强烈的风险意识和风险管理能力。《与熊共舞》一书将风险形象的比喻成一只熊,项目经理管理项目就像和一只性情难料的熊一起跳舞,充分说明了风险的不可避免。风险可以按照可能性和严重性分等级划分,形成风险矩阵。对风险可以采取规避、转化、接受等方式,根据风险的特征进行不同的处理。

虽然存在不同项目管理者的管理风格差异,但是总体来说,在项目中引入大的变革尽量要采取渐进的方式。这包括过程的改进、新技术的引进和组织架构调整等。类似的变革应该进行足够的影响分析。必要时,可以进行试点和评估,然后再大面积引进。

六、与共利益者密切配合

项目的共利益者包括高层领导、相关业务部门、客户等。项目的客户显然对项目的成功负有一定的责任,特别是项目需求分析阶段。多数项目应该任命甲方的项目负责人,明确合同双方的责任,确定沟通渠道和沟通方式,确保和客户方的密切合作。而高层领导作为组织中可以协调资源、最关注项目质量的角色,项目经理应该保持和高层领导的密切沟通,对项目的进展、问题、风险及时向高层领导通报,必要时请高层领导介入协调一些资源,或者使用商务手段,确保项目的顺利工作。

随着项目管理现代化、专业化发展,组织对项目管理重要性的关注程度加深,项目经理能力的提高,IT项目的质量会逐步增加。项目管理涉及众多方面,仅靠认识是不够的,还需要项目经理将理论灵活应用于实际,在项目中总结经验,在项目中成长提高。

[1]施瓦尔贝,邓世忠译.IT项目管理[M].北京:机械工业出版社,2004.

[2]冯国珍,王云玺.管理学[M].上海:复旦大学出版社,2006.

On Organization and Management of Projects

YIN Huai-zhi

(Tianjin Construction Engineering Staf f and Workers University,Tianjin 300203 China)

Modern project management is a comprehensive discipline which manages the project coordinately in all aspects.The management means to make the project achieve the expected target is the methodology of doing something well via managing the person.The concept of project in modern project management is the generalized project whose range is very wide.

project management;method;organization;work flow

F273

A

1673-582X(2010)01-0156-02

2009-10-13

尹怀志(1981-),天津市人,天津建筑工程职业大学教师,主要从事计算机科学与技术专业。