领导者管理时间的艺术

■张 勇

时间在现代社会已成为一种有限的资源，对于领导者而言，就应该像对待土地、矿产、资金、人才一样做好时间的使用规划。

时间是人生最宝贵的一种资源，也是一种很有限的资源。对于领导者来说，每天要处理大大小小各种事务，工作任务与工作时间之间的矛盾就显得更为突出。

有些领导工作起来常常打乱仗，忙得晕头转向，顾东顾不了西，还需要搭上不少陪家人以及休闲娱乐的时间，就这还是觉得时间不够用，有一大堆的事等着处理，常为此焦虑、失眠。不少领导抱怨：由于陷入各种繁琐的事务和应酬，感到时间不够用，精力跟不上，每天处于疲于应付的状态。

上述这些状态引出领导艺术中的一个现实课题：如何运用领导工作有关原理，有效地管理和使用时间？提高工作效率？

做时间规划，更要做领导该做的事

时间在现代社会里已成为一种有限的资源，对于领导者而言，就应该像对待土地、矿产、资金、人才一样做好时间的使用规划。

前苏联生物学家柳比歇夫，一生严格统计自己的时间，创造了独特的“时间统计法”，实际上就是一种时间规划。他从26岁开始，直到82岁逝世，56年如一日，天天一丝不苟地记录当天时间的支出状况。他每晚统计时间消耗，月度有小结，年底有总结，使时间的浪费降低到最低限度。有一年，他计划完成中心工作（写作、研究）和例行工作（看参考书、做笔记、写信）一共用570小时，实行结果用去了564.5小时，误差仅为1%，可见他的时间规划、时间管理已达到何等精确、科学的水平。

柳比歇夫的时间统计法虽然并不复杂，但对于领导者提高时间的利用率，杜绝时间的浪费却有很好的借鉴意义。

当然在实际工作中，领导一般很难做到每天像柳比歇夫那样进行时间核算。但在开展工作时，可以要求有关部门制定较为详细的月或周的工作计划，并成为一种工作习惯，避免工作时紧时松，使工作时间得到合理安排是完全可行的。

作为领导者要树立时间是一种资源的意识，在工作中应该增强时间成本的观念，养成核算时间成本的思维习惯，比如一项工作可以半天完成的就不要花一天时间，可以开短会解决的事情，就不要开长会，一些领导长篇累牍的讲话，召开“马拉松”式的会议，就是既不尊重别人时间，也没有时间成本效应观念的表现。

领导者要意识到让“会议缩水”，节约的不仅仅是自己的时间，而是大家的时间。如一个单位有50个人，领导者如果一个月中将会议压缩了4个小时，就一下节约出200个小时。留下的时间可以让下属更好地完成具体工作。不会管理时间的领导往往会使下属忙得团团转。但从工作绩效上看，却是一种无谓的空转。

而领导在进行时间规划时，一是应注意统筹兼顾，保持时间上的弹性，合理分配单位工作、学习、休息的时间，做到劳逸结合，把握好工作节奏。二是要善于使用零星的时间，通过工作规划的调整，把零星时间集中起来使用。不少领导在工作中感到时间不够，主要是缺少整块的时间来干一些重要的事情。其实把零星的事情凑在一起，如一个下午可以先后安排开两个会，这样就可能节约出另外半天的时间。人们在工作中最容易浪费的就是零星时间，做好时间规划，把零星时间凑整使用或做好工作安排，这里面有很大的潜力可挖。

除了时间规划的缺失，有些领导在工作中，常常把握不了自己工作的界限，本来属于下属的事情，他亲自动手，甚至对职工实行越级管理。表面上看起来，事无巨细，都亲自过问，实际上违反了组织管理的基本规则。

如一个领导干了下属的事情，往往会使下属在工作中产生依赖心理，甚至养成不良的工作习惯，当然对于经验不足的职工，偶尔的示范和具体指导，也未尝不可，但仍应鼓励下属自己去完成。而越级管理的结果，不仅削弱了下层管理者的权威，也会导致组织运转中的混乱无序现象，领导者把握不了自己职责，总是做自己不该做的事，时间当然不够用。

其实组织层级的设计，本身就考虑到管理者的工作量和工作时间。如只有几个人的组织一般只有一个管理层级，而几十个人的组织往往需要两个管理层级。而几百上千人的组织往往需要三个以上管理层级。

一个领导者领导的组织越大，管理层级越多，越要懂得领导和管理的艺术。处于高层的领导应集中精力把握战略性问题，用人问题和对工作进程的督查，即使要深入基层了解情况，也只能作为一种不定期的非经常性的工作，这样才能把自己从大量琐碎细微的事务中解放出来，集中时间和精力履行自己的职责。我们强调领导干部应率先垂范、真抓实干，绝不是说领导要去做下属的事情，而是强调领导不能游离在工作之外，应该通过抓好本职工作，给下属树立表率作用。

一手抓中心环节一手抓工作目标

当领导者遇到的问题千头万绪，似乎难以理清时，首要的任务就是要分清轻重主次，而不是安排人手分头匆忙应付，要善于抓住那些重大的影响全局的事情，集中时间和精力加以解决。

管理中有一个大家熟知的“二八定律”，即如果面对十件事情，解决了其中两件最重要的事情，往往就能收到80%的效果。也就是说，在众多工作中，真正起到主要作用的往往是20%的重要事情。因此领导工作就要抓住中心环节。

在工作中，人们有急事先办的习惯，但急事不一定就是重要的事。如果总是先办急事，则最后往往是重要的事情没有时间处理，甚至会由于重要的事情没有处理好，而影响了大局。久而久之，自己成了工作的奴隶，而不是工作的主人。因此对一般的工作人员也许是急事先办，而对于领导则应分清主次，把握大局，对于不是影响全局的事情，即使是急事，也可以交给下属去处理，自己则应集中精力处理好大事，这样才能使整个组织不至于迷失方向，陷入混乱。

一些领导之所以在工作中穷于应付，丧失了主动权，一个重要的原因或是对工作缺乏一盘棋的观念，分不清轻重主次，对工作缺乏总体把握的能力。

其实一个领导只有对自己的工作有深入的研究和思考，对什么是工作中的重点、什么是工作的中心环节，做到心中有数，领导活动中才能做到游刃有余。即使面临的工作错综复杂，也不会陷入事务主义的泥潭。抓住了中心环节，就把握了事物的总体脉络，纲举目张。随着核心问题的解决，其他问题处理的难度也随之降低，就可以使工作少走弯路，工作的时间也随之减少，这实质上也节约了时间。

一个善于领导的人，在工作中知道应该抓什么，不应该抓什么。如在推进一项工作时，领导应该抓的是方向、是目标、是结果的考核。即干什么、要达到什么样的结果，要做到心中有数。至于怎么干，用什么方法去干则应该交给下属。如果一项工作多人合作完成，则用什么人，怎样分工也应该交给具体负责这一工作的人，不要插手下属份内的事务。

除了抓中心环节，领导在工作中最重要的是把握住工作目标。首先是目标的确立是重中之重。一些领导总结道：坐着就能摘到的桃子说明目标定得过低，跳起来也摘不到的桃子说明目标定得过高，只有跳起来能够摘到的桃子才是恰到好处的目标。这句话形象地说明了确立合理可行的目标的重要性。

确立工作目标要有充分的调查研究、深入的分析思考，这方面要多花点时间，这是一个领导份内的工作，这个环节一定要把握住、确定好。

除了目标的确立，目标的考核的作用也不可小视。对于目标的考核，实际上起到对工作的监督和推动作用。只有抓住目标的考核，才能保证工作目标的落实与工作任务的圆满完成。

对于工作周期比较长，工作量比较大的任务，可以对任务进行分解，事先设计一些阶段性的目标考核任务，以保证工作的进度。对于一般性的工作，在时间允许的情况下，可以采取一种随机抽查的方式了解工作的进度，进行督促检查。领导在工作中，应该避免对工作过程和细节的过度参与。每个人对工作节奏的把握也不完全一样，领导应该注重的是工作结果的考核。这样才能最大限度地调动下属的积极性、创造性。

善于用人授权激发团队能力

如果领导在一定的时间里面临众多的工作任务，就要善于利用团队的力量。我们每个人单位时间的工作承载量都是有限度的，在一定的身体状况和技术条件下，我们无法无限制地提高个人单位时间的工作量。但再多的事情，如果大家一起来做，就没有不能完成的。

一些领导者之所以成天忙忙碌碌，一个重要的原因就是不会用人，不善授权，事无巨细，都要亲自处理，结果自然是时间不够用。

有些领导的办公室门前天天排长龙，很多人等着汇报、请示、签字……令人诧异的有的人请领导审批签字只是要申请领取一支笔而已。这样的领导缺少了洒脱的气质，小到一株花草，领导都要事必躬亲，把不少时间和精力都耗在这些日常事务中，又怎么有时间和精力去思考关系全局的大事？因此，领导者必须要学会授权，不能所有的事情都大包大揽。

在领导工作中，面对看似无法完成的工作任务，领导者最有效的办法就是要知人善任，善于授权。在领导者时间管理中，学会用人授权是解决时间不够用的一个有效方法。授权有一定的灵活性，授权与放权不同。授权是领导将自己职权范围内的部分权力授予下属，让下属承担自己份内的部分工作任务，是为自己找“替身”。

授权不是简单地派任务。授权时工作项目要尽可能符合被授权者的能力和期望，要明确授权内容与完成期限，要让部属了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。领导者授了权就该适度放手，放手让部属去做，相信他们能做好。这样领导可以腾出一些时间和精力抓大事，部属也可以小试牛刀。

放权与授权不同，是将自己不应该包揽的事和权下放，是还权于下级。放权比较正规，一般要经过领导集体研究，并作为一种制度确定下来；而授权则比较灵活，比较短暂，工作完成后这部分权力的授受也随之消失，以后类似的情况怎么处理，决定权还在于授权的领导。

一个好的领导对自己的权力应该善于抓大放小，在时间不够用时，要善于选择恰当的人，授权替自己处理有关的事务。如果一个领导大小权力都抓住不放，事必躬亲，其结果必然是很难在自己的周围形成一支团结协作的团队，培养一批善于工作的干部。

领导者作为一个组织的管理者，他对于时间的管理与普通人对时间的节约是不同的概念，领导者管理时间包含有丰富的领导艺术，需要在工作实践中不断去探索、去总结。