国外企业建设学习型组织的思考

2010-02-17李志程珺

中国人力资源开发 2010年8期

● 李志程珺

上世纪90年代起，西方管理学界开始大力推崇学习型组织的研究和实践。有资料显示，全球500强企业中，50%以上都是学习型企业；美国排名前25位的企业，80%是学习型企业（杨书林，2004）。借鉴西方企业的一些成功经验，有助于我国企业建设学习型组织。

据统计，自2005年起，连续5年跻身世界500前100名的企业共有65家。通过对这65家企业的深入分析，本研究选取明确提出建立学习型组织的10家企业作为的（为沃尔玛、皇家壳牌石油、通用电气、西门子、松下电气、惠普、三星电子、雀巢、索尼和宝洁公司）作为对象。本研究的资料来源为这10家知名企业官方网站中公布的资料、企业高层管理者的著作以及CNKI全文数据库。

一、样本企业建设学习型组织的特点

（一）理念

企业高层领导者对学习型组织的认识及重视程度，会塑造企业建设学习型组织的理念。理念会直接影响企业在建设完善的学习型组织体系的中每个环节的顺利进行，也决定了学习型组织的生命力。

第一，将建设学习型企业作为企业战略发展的目标之一。10家企业中有7家明确提出了将企业和员工的共同成长作为企业的宗旨，力求实现企业和员工的双赢。皇家壳牌石油公司一直致力于打造学习型组织，并在企业内部推崇“学习是第一竞争力”学习理念(蔡丰，2010)。沃尔玛三大核心价值观的第一项就是“尊重每一位员工”，认为公司有义务让员工在学习中成长。

第二，在分享中学习，在学习中创新。10家企业都鼓励员工分享知识和经验企业，认为管理者与员工之间的相互分享能有效的提高工作效率，并能促进员工工作中的创新。惠普认为分享知识的背后是促进员工对企业文化的认同，也是企业创新、发展的动力(高建华，2006)。惠普商学院的办学理念之一就是分享惠普的成功经验(杨超，2004)。在此基础上，企业注重知识的转换与创新过程，关注真正将知识转换为生产力，提高企业对知识的利用率。

第三，强调个人学习、团队学习与组织学习相结合。创建学习型组织最重要的是，将个人和团队学习转化为组织学习，以保证学习的速度和质量，使企业的学习能力和知识积累能够满足应对市场变化的需要。

第四，强调“以人为本”的企业文化核心。“以人为本”要求充分考虑员工的个体差异，让员工自觉参与学习。雀巢公司的企业文化是“人——我们最有价值的财富”，并真正做到了根据每位员工的个性特点和能力水平，提供相应的培训和职业发展规划(毛赫尔，2008)。宝洁公司也提出了“珍视每个员工的不同之处”的理念，利用良好的学习氛围，鼓励员工实现更高期望。

（二）制度

第一，组织结构。组织结构是建设学习型组织建设的根本保证。惠普、三星、壳牌和通用等公司都设有专门的机构负责管理企业内部所有学习活动。惠普是世界500强中较早成立的知识管理委员会的公司，并设有首席知识官一职，统筹企业的学习活动。首席知识官和知识管理委员负责对企业学习型组织的建立和维护，收集并发布企业内外部信息，以及配合人力资源部开展培训及推广企业的学习文化(徐拥军等，2006)。实践表明，惠普通过知识管理提高了企业知识管理整合能力，减小了因员工流失造成的知识经验的流失，节约了创新成本，提高了企业的竞争力。

第二，投入保障制度。建立长期稳定的投入制度，能保障学习型组织建设的顺利进行。国外知名企业均建立了完善的投入体系，并认为这种投入会给企业带来更大收益。宝洁公司一直秉持“人才=观念+方法+投入”的培训理念；壳牌公司平均每年在一位员工身上花费的培训费用达2400美元(蔡丰，2010)；通用电气的前CEO杰克韦尔奇，在其任期内提出，必须保证每年将公司税前收益的10%投入建设企业大学和员工培训学习中(杨海燕，2009)。

第三，激励制度。员工只有不断地自我学习和积极参与公司提供的培训，才能得到职位和薪酬方面的提升。雀巢、索尼、三星等公司都坚持员工只有进行过相关学习和培训，才能申请更高一级的岗位，并且将学习和培训考评与员工工资挂钩。除了常规奖励，宝洁公司每年还会对有学习创新行为、学习进步表现的团队和个人进行特别表彰。

第四，评估制度。学习体系的另一重要部分是完善的效果评估和监控机制，以检测员工学习是否达到预期目标。沃尔玛对学习效果评估主要针对学习的积极性和主动性、知识的掌握及运用程度等三个方面：(索德奎斯，2009)。企业的“实时监控”制度保障了对员工提供学习和培训机会的针对性、提高了员工对学习的重视程度、促进了员工学习成果转化为高绩效的行为，更是公司学习和培训效果最大化重要保证。

（三）环境

从硬环境建设上看，企业会不惜重金引进先进科技手段，以提高知识管理员工开发的水平。10家企业全部建立了完善的内部学习网络，员工可在线学习和搜索全球范围内所有子公司的培训和学习资料，这在很大程度上降低了企业的学习成本。此外，内部学习网络还设有电子图书馆、在线数据库以及员工学习和交流平台等。

从软环境建设上看，企业在内部积极营造“我要学”及“知识共享”的氛围。西门子公司人力资源部的核心工作之一就是帮助员工做好职业规划，让员工拥有工作目标感的同时，也激发其危机意识——如果学习跟不上企业的要求，员工就无法实现自己的职业目标——从而成功将学习氛围从“要我学”变成了“我要学”。在学习型组织中，公开交流、分享经验、共享知识是全体员工的自觉行为。员工通过正式与非正式方式交流经验，分享和学习新技能，碰撞思想,使得员工个体知识转化为企业的共有知识。

（四）内容

学习型组织的学习内容不是单一的基于本岗位的知识技能学习，而应是综合性的知识学习。样本企业的学习内容大致分为四类：其一是专业知识和业务技能类，即员工所在职位或职位族所需求的专业知识和技能，一般企业会在员工新入职或是晋升前，要求员工自学或给予培训的方式使员工获得相关知识技能；其二是通用素质类，即企业一般性岗位需要的通用的知识和能力方面，如沟通协调能力、问题解决能力等；其三是语言类即外语知识，如宝洁公司会根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程，新员工还会集中参加的短期英语培训(金旺，2006)；其四管理技能类，即管理技巧和领导艺术等知识，如索尼公司会对所有新提升的主管经理进行“项目管理”、“领导技巧”以及“演讲技巧”的培训，帮助其适应角色转换，以更合理有效的方式管理团队。

（五）方式

第一，积极开展辅助学习活动。企业通过制度建设和环境建设，利用e-Learning（网络学习）、专题研讨会和信息通报会等方式促进员工自主学习。索尼公司在公司内部广泛开展“读书报告会”的小组活动，由企业高层领导推荐书目，并资助员工购买书籍费用等方式鼓励员工自学习和开发 (李志、谢磊，2010)。壳牌员工自发形成了学习沙龙，通过沙龙活动增进信息的交流和员工的团队合作意识。通用电气则鼓励员工高度参与企业运作，其中最著名的是杰克韦尔奇在1980年代后期发起了 “群策群力”（Work-Out）活动，通过收集全公司的智慧，提出改进工作的好点子(杰克·韦尔奇，2005)。

第二，重视企业内部培训工作。样本企业的内部培训主要有两种方式，其一是新员工导师制，10家企业都有为每位新员工指派一名有多年工作经验且业绩优秀的导师的制度；其二是对员工进行内部培训，企业一般选择一线的高级经理或资深技术人员对员工进行培训。在惠普，100%的内部培训教师来自高层管理人员，而有机会成为内培教师是对员工本身就是极大的鼓励(王岩石、门春海，2004)。

第三，提供岗位轮换及海外学习。岗位轮换能培养员工多种技能。沃尔玛着力在企业内部广泛实行岗位轮换制度，培养“一专多能”的人才，提高了员工及团队的灵活性和适应性。除了岗位轮换，一些样本企业还为员工提供了较多的海外学习机会，通过跨文化的学习，培养具全球化视野的管理人才，也为企业未来的发展积蓄人才。索尼的“管理伙伴计划”为优秀的员工提供为期两年的海外在职培训学校，用以培养未来的索尼管理人才。

第四，开办企业大学。调查的10家企业全部有专门的企业大学或在世界各地建立专门的培训中心。员工通过全面的学习企业文化、专业知识技能和管理经验，提高对企业的认同感、归属感及工作效率。通用电气的克罗顿维尔培训中心是向全体员工开放的，而惠普商学院、宝洁的企业大学的学员则基本是企业的中层以上管理人员，通过系统学习领导艺术、战略管理、企业运营等方面的知识，提高企业的整体管理和经营水平。