低碳经济时代企业集团文化架构模式及创新

徐汉文，李富

（无锡商业职业技术学院，江苏无锡214153）

低碳经济时代企业集团文化架构模式及创新

徐汉文，李富

（无锡商业职业技术学院，江苏无锡214153）

我国企业集团文化有多种模式，但大都存在一些问题，不适应低碳经济的要求，因此，企业集团文化有必要基于低碳经济的特点进行创新，按照以人为本、以客户为导向和企业可持续发展的原则，尊重现实，更新理念，注入新的文化元素，构建以总公司文化为核心，以子公司文化为卫星的一核多星、一企多制的低碳式企业集团文化。在文化创新的执行中，应推进核心理念，实施文化拓展和激励机制，促使集团文化创新快速有效。

低碳经济；企业集团文化；架构模式；核心文化；创新

一、企业集团文化的模式演变

根据企业集团文化形成过程中集团公司的形成方式和发挥主导作用的主体不同，中国大型企业集团文化的形成模式大致可以分为以下五种：

1．国企演变式。这种模式的企业集团主要集中在自然垄断产业和军工行业。它们原先都是国有企业，规模比较大，大多经历了工业部—行政性总公司—集团公司的演变过程。在集团改组过程中起主导作用的是政府，所以它又可以称为政府主导型企业集团。其文化特点是母公司转型前没有系统的企业文化，需要对下属子企业的文化进行调研提炼，并根据集团的发展战略重新构建集团文化体系，但其受强势子企业的文化影响较大。

2．政府联合式。这种模式多集中在规模经济效益比较明显的行业，如钢铁、汽车、外贸等行业。在形成过程中由政府和企业共同起作用，所以也可以称为政府—企业主导型。这种模式多是以一个大企业为中心，把在生产经营上相关联的企业联合在一起组成一个企业集团。这种企业文化的特点是组成集团前大企业和小企业各有各的文化，形成集团后弱化小企业文化，但影响了小企业个性化的发展。

3．联合改组式。即将几个生产经营上有联系的大型企业或企业集团联合在一起，形成一个大型企业集团，[1]或是由两家或多家企业合并而成。大多属于强强联合，其文化特点是联合企业间的文化差异容易产生冲突，需要创新构建新的集团文化来融合、凝聚集团成员企业，但受各自原有文化的影响较大。

4．企业成长式。这种类型的企业集团多集中在竞争性行业，集团母公司自主权大，产品较早进入市场，市场化程度高，非国有成分占相当大的比重，是随母公司规模扩大和产品多元化发展、成立独资或控股的若干家相对独立的子公司（企业）而形成的。但往往随着企业规模的扩大，原有企业文化已很难适应新企业的发展要求，特别是一些家族企业，其原有的企业文化反而成为企业发展的障碍。

5．并购融入式。聚变式集团企业是由一家快速成长的大型企业为母体，通过收购、兼并等手段在较短时间内完成企业的资产扩容和规模扩张，迅速发展壮大而成的。其文化特点是集团文化以母企业的文化为主导去改造被兼并企业的文化，难点是被兼并企业对集团文化的认同、吸收和融入需要一定的时间。

二、企业集团文化发展存在的问题

1．文化冲突性。企业文化冲突是企业集团内各企业发生冲突的集中体现，集团内各企业的文化冲突表现在对问题的认识角度、思维方式和判断的认识差异上，具体体现在以下几个方面：（1）价值观的差异与冲突。价值观是人们对待事物的态度和对是非的判断标准，是企业文化的核心。如集团内不同企业对于企业的行为准则、道德标准、思维方式的差异，对工作和成就的态度及生活观念冲突等。[2]（2）经营理念的差异与冲突。如由于所有制不同，管理制度的不同而导致企业集团内不同层次间的企业在决策方式以及企业发展方向上的冲突。（3）管理风格的差异与冲突。不同企业都有自己独特的管理风格，这种风格是在企业长期生产经营和管理实践中逐渐形成的，具有稳固性，很难轻易改变，也容易引起冲突。（4）行政人事方面的冲突。主要表现在不同的用人制度、人才选拔制度以及晋升、奖励的不同标准等方面的冲突。

2．集团文化非特色化。企业文化能够根据本企业的特点，概括、提炼出本企业所特有的企业精神，不但能对内激励员工的工作热情，对外也能提升企业形象，有利于企业的长远发展。近年来，国内关于企业文化的理论不断推出，但鲜有企业能根据自身所在行业和自身特点，明确企业的使命，凝练自己的核心理念与企业精神，构建自己的企业文化。综观这些企业，可谓千篇一律、千企一面，毫无个性可言。这不仅对内起不到激励职工的作用，还暴露了管理层缺乏底蕴、不求甚解或附庸风雅的消极面。

3．集团文化形式化。对于企业文化建设，有的企业只注重理论学习与参照，缺乏与公司实际相结合的实践。注重所谓“文化活动”的开展，疏于核心价值观的渗透。对企业文化的内涵理解过于狭隘，把企业文化等同于文化娱乐活动。一些企业注重外在形象的展示，疏于整体员工素质的提升。有些企业把企业文化建设口号化，认为企业文化建设就是搞企业形象识别系统（Corporate Identity System，CIS），把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程变成了简单的口号、标志与装饰。这也是很多企业在企业文化建设方面失败的主要原因。[3]其实，企业形象识别系统仅是企业文化的外在部分，如冰山露出海面的一角。而要进行企业文化建设，每个员工都必须深入学习企业文化的内涵，特别是学习、理解与认同企业文化的核心价值观，这才是决定企业外在形象的关键，也是人们所认可的企业行为和企业理念。

三、低碳经济时代企业集团文化模式的新取向

“低碳经济”是指以“低能耗、低排放、低污染”为基础的经济发展模式，其实质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构，核心是技术创新、制度创新和发展观念的更新。发展低碳经济，是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。低碳经济将催生新的经济增长点，将与全球化、信息技术一样，成为重塑世界经济版图的强大力量。从集团企业文化的角度来说，低碳经济将对企业文化形成强大的冲击，并提出了新的模式取向：

1．把低碳企业文化贯穿于企业产品设计、生产及销售的各个环节。我国正处于工业化进程中的关键时期，不可能全力强调减排，反而更应强调节能优先，因为节能与减少二氧化碳排放具有一致性，强调节能，也就顺应了低排放发展。对于集团企业来说，要从产业链的各个环节，从产品设计、生产、消费的全过程中寻求节能途径，推广节能技术，把低碳文化贯穿于各个环节。

2．把低碳理念贯穿于企业的日常经营管理中。“低碳经济”在于提倡与鼓励人们从自己的生活习惯做起，树立“关联型”节能环保意识，进而控制或者减少个人及设备的碳排放量。对于集团企业来说，就是要将这个理念贯穿于企业的日常经营管理中，做到节约用水，节约用电，减少二氧化碳排放；尽可能地减少或放弃一次性用品用具的使用；选择购买节约型建筑材料；购买与使用低价格、低油耗、低污染、安全系数不断提高的小排量车；尽可能地减少用车量，多用电话、电子邮件、MSN等即时通信工具，少用打印机和传真机，外出和休息时关闭电脑及显示器等。这些虽是细节，但一个企业如果能形成这样的行为习惯，终究会成为企业文化的一部分。

3．把低碳理念贯穿于企业技术创新中。企业文化会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种引导和支持作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。当企业内外条件发生变化时，企业文化也相应地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化以适应挑战，只有这样才能在激烈的市场竞争中依靠文化带动生产力，从而提高竞争力。这正是优秀的企业文化具有的自我调适性。企业把低碳经济理念贯穿于技术创新中，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，也会推动企业技术的不断创新，使企业处于时代的前沿。

四、低碳时代企业集团文化架构模式创新

1．我国企业集团文化模式创新的表达。结合上述分析和考虑，我国集团企业文化有五种文化模式，而这五种模式都或多或少存在问题，阻碍了集团企业的发展，并且我国现有的企业集团模式已很难适应低碳经济时代的发展需要，因此必须在现有五种模式的基础上加以创新和突破，以反映时代特征，迎合企业未来发展的需要。鉴于此，从我国企业集团文化现状出发，秉着继承与创新的原则，构建一个以总公司文化为核心，以子公司文化为卫星，结合低碳经济的时代元素，形成“一核多星”、一企多制的低碳式企业集团文化，将有助于现有企业集团的发展。

选择“一核多星”的企业集团文化模式，是基于以下考虑。（1）低碳经济是时代发展趋势，是减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。全世界已经意识到环境保护的重要，欧美一些发达国家已经制定了一些有关低碳经济的法律和政策，发展中国家也已经开始这方面的研究，今后低碳经济将是不可阻挡的潮流，无论是外贸还是内销都要确立低碳的理念。对于企业集团文化创建来说，就必须意识到这一点，把低碳营运作为企业集团文化创建的基石与核心。（2）统一协调，又突出个性。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。[4]其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，企业文化也应有所不同。因此，企业集团文化的核心形式可以是标准化的，但各个子公司的侧重点可以不尽相同。正因如此，要在核心文化的基础上，构建各个子企业文化的个性化特色，以发挥各个子公司的特长。（3）尊重现实，又符合企业未来发展。马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统企业文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统企业文化进行借鉴，去其糟粕，取其精华，并以此为基础，再结合现实和未来的新型元素进行考虑，从而形成有利于企业可持续发展的文化。因此，在以低碳文化为核心基石的同时，要适当保留企业的其他精华文化，并作为整个企业集团文化模式的一部分。

2．核心文化的选取原则。（1）以人为本。优秀的企业文化应该以“人”为核心，通过对人的价值认同去实现企业的高速发展。要建立企业的核心文化，首先要做到大胆用人、广纳贤才，用公平的制度给人才以机会，以人才的实力展现企业最核心的魅力，使企业充满生机与底蕴。在获得了人才之后，如何去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。对企业而言，要对人才进行全方位考核并作出公正的评估，用其长，尽其才，使员工的命运与企业的命运紧密相连。建立起这样的文化，就可以创造企业的顶级核心文化。（2）以客户为导向。在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后，市场营销进入了客户导向阶段。所谓客户导向，最简单的理解就是“把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心”。要真正做到以客户为导向，最根本的就是建设客户导向的企业文化。要建设客户导向的企业文化，就必须创造一种客户导向的氛围，向每一个员工强化客户导向的意识，这种强化应该是持久的，手段应该是多样的。在强化客户导向意识的基础上，还需要通过完善的制度保障使客户导向变成一种自觉行为，在这个环节中确保制度的执行力度是一个关键的问题。一旦客户导向成为企业文化的核心，客户导向将成为一种自觉的行为。（3）以符合企业可持续发展为原则。企业文化的发展是企业发展的“灵魂立法”，企业文化是企业可持续发展的最重要因素之一。企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事方式。企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化（包括核心价值观和治理原则及习惯）也可以扼杀一个企业。企业的生存发展取决于“道”和“术”两个层面。企业在“术”的层面取得成功，能迅速完成创业期的快速成长。然而，企业的可持续发展最终取决于“道”，这种成功本质上是文化意义上的成功。企业文化作为企业及其员工共同具有的价值理念、思维方式、行为准则、工作作风等，是决定企业生命力的重要因素，也是实现企业可持续发展的强大动力。因此，构建企业文化不能忽视对企业可持续发展的贡献。

3．核心文化选取的方法。（1）现有文化的提取。企业文化重塑，指在企业建立一种全新的文化，以代替过去曾经引导公司走向成功、但现在很难满足公司成长需要、并且已经阻碍公司发展的旧文化。企业在经过产权更换、产品结构调整或资源的优化配置后，必须构建新的发展战略，确定新的战略目标和战略路径，而新战略目标的确定，需要以公司的使命及愿景的重新定位和明晰为前提，需要以公司制度文化的健全与完善为基础；新发展战略的有效实施，需要公司的机构设置、经营方针、运营机制、人才储备、员工观念等多方面进行根本的转变，更需要通过构建新的企业文化，提高经营管理水平来提供保障和动力。但新的文化体系不是空中楼阁，不能完全推翻现有体系，而是对现有文化的继承和发展。通过诊断，总结企业的文化，发现企业不良的文化以及存在的问题，从而在此基础上进行有目标的构建，才能真正发挥企业文化的优势。企业现有文化诊断步骤如下：通过访谈中高层管理人员，了解他们对企业文化现状的看法；对员工进行深度访谈，以了解员工的心声；进行大规模的员工问卷调查，更全面细致地找出问题所在；对客户作深度访谈，以了解顾客对公司产品、服务、经营等的认知；总结留存企业文化中的精华。在诊断阶段，由于企业内部人员对公司的文化有种对号入座或先入为主的意识，在进行企业文化诊断时会带有难以克服和避免的主观看法，所以最好是请专业咨询顾问，通过第三方专业人员的视角来审视会更准确更到位。（2）文化新元素的确定。目前正处于知识经济和一体化时代变革时期，企业的经营理念应该已发生很大的变化，更强调企业文化力的开发，通过文化力的作用来推动企业的发展，而企业文化也更强调人本主义价值观、创新观、竞争观、市场观、服务观和时代精神等，所以在新时期，趁着变革时机，企业集团有必要博采众长，吸纳新的适应企业需求的文化要素，融入现代企业制度建设和企业文化建设之中，推动企业发展。企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括，它包括使命、愿景、企业价值观、企业精神、经营理念和管理理念等。核心理念的重塑应该通过全体员工大讨论得出其要素，以保证其真实性和准确性。其中最重要的是具有凝聚、激励和导向作用的企业价值观和企业精神，应赋予新的内涵，满足企业竞争发展的需要。

新文化元素的选取可以采用德尔菲法，最后对专家的意见进行综合处理，并把最后一轮中的各个元素依据重要顺序给予权重，权重的顺序依据重要性由高到底依次为5、4、3、2、1，最后把各位专家同一个新增要素权重数进行相加，取最后权重最高的五位，最终确定为集团核心文化的新增要素。

4．子文化的个性化。子文化应该与核心文化不相冲突，在以核心文化为基础的前提下，在核心文化上有所创新，根据分公司或子公司的实际情况，有选择地重点发展文化的某个部分，或增加某种新元素，以凸显个性，符合子公司或分公司发展的需要。

五、低碳经济时代企业集团文化架构模式创新的实施

企业集团文化架构模式实施采用逆向行驶模式。在企业文化塑造过程中，往往都是公司一味由上而下倡导，但基层员工感受不到变革的重要性及来龙去脉，也较难理解自己应如何调整以配合新方向。可以通过一些计划，直接邀请基层员工配合公司由下而上动起来。如让员工在自己的工作环境内找出可以改善或简化的地方，通过跨部门的参与、讨论和分析，提出快速改善方案，并得到主管实时的响应，实施逆向文化建设系统。

1．推进核心理念，完善体制。为保障逆向文化建设系统，要按照现代企业制度的要求，按照既有分工又有协作、整体统一的要求，迅速建立起适合新运行机制的一整套规章制度，这些规章制度应当是企业文化价值观的具体贯彻，同时又从硬性约束的角度与其他各种软性约束因素共同促进新的企业文化的形成。规章制度一旦制定就要严格遵守，任何部门不得擅自违反，即使职位再高，也必须按照规章办事，为企业集团文化的创新扫除障碍，保证新模式的构建。

2．培训员工，实施文化拓展。文化是一种无形的、隐含的、不可琢磨的而又理所当然（习以为常）的东西。但每个企业都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非企业的新成员学会按照这些规则做事，否则就不会真正成为企业的一员。不管是高级管理阶层还是一线员工，只要有人违反这些规则，就会受到大家的指责和严厉的惩罚，这就是企业文化。要形成这种氛围，必须重视文化的培训，形成有力的文化培训系统。文化的培训首先应该从招聘员工开始，为了维护和谐的企业文化环境，所招聘员工的价值观应与企业文化相吻合或有培养的潜质，能够使之认同本企业文化，剔除与企业文化严重背离的员工。接下来是对新员工的培训，使新员工认同企业文化，自觉按照企业文化的要求来办事，促使员工行为习惯的改变和养成，使员工自觉按照企业文化行事，达到“文化自觉”。[5]这一阶段潜移默化的培训主要受周围员工及管理者言行举止等方面的影响，因此需要引起特别注意和重视。

3．实施激励机制，促使集团文化创新快速有效。激励机制指的是在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，是激励活动的各项要素在运行过程中的相互联系、相互作用、相互制约及其与激励效果之间内在联系的综合机能。[6]激励机制是保障企业集团文化建设快速有效的重要组成部分，为达到重新架构企业文化模式的目的，企业集团就需要为重新构建企业激励机制（即对某个部门或某个团队在企业文化建设方面的贡献给予具体的物质或精神奖励，给予职位晋升方面的优先权），刺激各个部门或个人奋力拼搏，为集团文化的新模式建设贡献自己应有的力量。

[1]刘琼琼，周魁.基于母子公司的企业集团文化整合研究[J].现代企业教育，2009（6）：129-130.

[2]林顺贵.集团母子公司的共性文化探讨[J].中外企业文化，2008（7）：62-64.

[3]邵军义.对企业集团文化整合的思考[J].理论导刊，2007（3）：97-99.

[4]张玉波.企业集团文化建设的思考[J].冶金企业文化，2008（5）：16-17.

[5]Anne H..Knowledge Acquisition For Expert System[M].London：Kongan Page，1986：29.

[6]JingRuntian，GrahamJohn.Values Versus Regulations：How Culture Plays Its Role[J].Ournal of Business Ethics，2008，80（4）：791-806.

责任编辑：林英泽

Abstract：Though there are different kinds of modes of China's enterprise groups，there are a lot of problems with that. The development of China's enterprise groups can not meet the requirement of low-carbon economy.So，we should make innovation in the culture of enterprise group based on the characteristics of low-carbon economy according to the principle of taking people as the core，taking the customers as the orientation and the sustainable development，respecting the reality，updating the ideas，introducing new cultural elements，constructing the low-carbon enterprise group culture.In making innovation in culture，we should promote the core ideas，implement cultural exploration and the incentive mechanism and promote the cultural innovation to be rapid and effective.

Key words：low-carbon economy；enterprise group culture；architecture model；core culture；innovation

Enterprise Group Cultural Architecture Model and Innovation in Low-Carbon Economy Era

XUHan-wen and LIFu
（Wuxi Vocational Institute of Commercial Technology，Wuxi，Jiangsu214153，China)

F270.7

A

1007－8266（2010）12－0045－04

徐汉文（1966-），男，江苏省姜堰市人，无锡商业职业技术学院经济贸易学院院长，副教授，主要研究方向为企业管理、企业文化；李富（1974-），男，浙江省安吉县人，无锡商业职业技术学院教师，博士，主要研究方向为产业经济、国际贸易、企业文化。