超经济学视角的企业竞争优势观

高可为

（聊城大学商学院，山东 聊城 252059）

超经济学视角的企业竞争优势观

高可为

（聊城大学商学院，山东 聊城 252059）

竞争优势实质上是一种价值创造能力，是一种比较生产力，具有一定的相对性。企业可以通过资源聚焦、补短扬长、避短扬长、策略联盟、规制创新等途径构筑或强化竞争优势。从历史的角度来说，企业竞争优势曾先后表现为生产规模、经营宽度、纵向一体化、核心能力、创新能力等。企业竞争优势是自然选择、产业结构、资源能力、文化制度、知识创新等内外部多种因素互动的结果。

战略管理；竞争优势；支撑因素；诱因

一、企业竞争优势的内涵及本质

企业是一个获取资源并提供产品或服务的经营性单位，企业的生存是一种竞争性生存。这一特点是由两方面因素决定的：一是资源的稀缺性。没有一种资源是取之不尽、用之不竭的，企业获取任何一种资源都要付出一定的代价。二是企业与顾客关系的交易性质。企业不可以强迫顾客接受自己的产品或服务，而只能被动接受顾客的挑选。顾客挑选产品和服务的过程，也就是企业之间竞争的过程。优胜劣汰是企业竞争的基本规律，有优势才能生存下去，没有优势就要被淘汰。如何才能在竞争中取得并维持竞争优势，始终是企业生存和发展的中心问题。

竞争优势是一个被广泛使用但内涵又不甚明确的概念。不同的人由于其研究角度不同，因而对此也有着不一样的理解或说法。一般说来，竞争优势有广、狭两种含义。广义的竞争优势是指企业在某一方面具有的优越于竞争对手的有利条件，它和企业经营绩效没有直接的联系，是一种要素优势或优势因素；狭义的竞争优势是指企业在市场竞争中处于领先地位的态势，它和企业经营绩效有着直接的联系，是一种系统整体优势。广义的竞争优势实质上是比较优势。由于竞争优势常常建立在特定的比较优势基础之上，所以有时比较优势也被称为竞争优势。

从广义的角度来说，竞争优势有不同的类型。按来源划分，可以分为外生的比较优势与内生的比较优势。前者如地缘优势、资源优势，后者如品牌优势、管理优势。按层次划分，可以分为资金、人才等方面的要素优势，研发、制造、营销等方面的职能优势，具体某一产品产业方面的优势以及企业整体优势四类。按比较对象划分，可以分为同类优势与异类优势。前者指同种同类企业之间的比较优势，后者指异种异类企业之间的比较优势。按专有程度划分，则可以分为共享优势与专享优势。前者如政策优势、区位优势，后者如技术优势、管理优势。一般而言，外生优势具有共享性，内生优势具有专享性。

从狭义的角度来说，竞争优势有不同的层次。按持续时间长短，依次可以分为成本和特色方面的产品优势、组合产品和服务以解决客户问题的方案设计优势、决定与客户互动效率高低的流程或速度方面的优势以及体现为产业链条中位置的系统定位优势。产品优势是最传统的竞争优势，因其最容易被竞争对手模仿，所以持续时间最短。方案设计优势提供给客户的不仅仅是产品，而是整套解决问题的方案，更大限度地满足了客户的需求，所以使竞争优势持续时间得以延长。流程优势是在与客户的售前、售中、售后互动过程中体现出来的一种速度优势，它可以更好、更快地满足客户的需求，这种竞争优势持续时间一般较长。系统定位优势是指企业在整个价值创造链条中居于十分有利的位置，这种优势突破了产品和客户的范围，竞争对手一般难以撼动，因而持续时间最长。

竞争优势归根结底源于企业为顾客创造超越竞争对手的价值的能力。[1]产品或服务的价值是顾客愿意为获得该项产品或服务所付出的价格。一般说来，顾客为获得某一项产品或服务实际所付出的价格低于顾客愿意为之付出的价格。顾客心目中的价格和实际价格之间的差异，就是经济学中所谓的消费者剩余。这样，产品或服务的价值可抽象地分为消费者剩余、企业利润和生产成本等三部分。如果没有消费者剩余，顾客就不可能购买企业提供的产品或服务；如果没有利润，那么价格就只能弥补生产成本；如果价格连生产成本也抵消不了，那么该企业就会亏损。由此可见，竞争优势实质上是一种价值创造能力，是一种比较生产力。

二、企业竞争优势的特性及塑造

竞争优势具有相对性。竞争优势的相对性有以下几个方面的含义。一是优势有时往往伴随着劣势，所谓“山高谷深”。大企业“船大抗风浪”，小企业“船小好掉头”，两种优势往往很难同时兼得。二是事物之间的固有差异性决定了竞争优势的相对性。差异是普遍存在的，差异是构成竞争优势的重要因素，因而竞争优势是相对的。跨国公司具有资金、技术、管理等方面的优势，但本土企业也有熟悉本国市场、本国制度的本土化优势。三是竞争优势总是相对于特定竞争对手而言的。相对不同的竞争对手，企业有着不同的优势领域及优势程度，因而竞争优势总是相对的。四是竞争优势具有动态性。不存在绝对的终极的竞争优势，只存在具体的、特定的竞争优势。随着市场环境变化及企业内部条件的变化，构成竞争优势的基础会逐渐遭到侵蚀，进而竞争优势会发生耗散和转移。企业竞争态势的变化有四种趋势：优者恒优、劣者恒劣、转优为劣以及转劣为优。[2]企业竞争态势的变化有其内在的规律性。

一般说来，企业可以通过以下几种途径构筑或强化竞争优势：一是资源聚焦，促成优势。资源聚焦原则也可称为“压强原则”，即在成功的关键要素和选定的生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。深圳华为公司是应用资源聚焦原则获得成功的典范。成立当年，华为公司集中优势兵力突破的是数字程控交换机，交换机的设计过程首先突破的是硬件。中国的设计优势是软件，而华为率先突破的是硬件，从而形成了优势互补。华为公司运用“压强原则”迅速在数字程控交换机领域建立了优势，并为进一步的发展奠定了基础。二是补短扬长，发挥优势。现代管理学中有一个著名的“木桶原理”：木桶能盛多少水，取决于最短桶板的高度。如果把短板加长，则木桶中所装的水就会增加，同时长板的作用也会被放大。它在管理学中的寓意是，劣势因素的改善会对优势因素作用的发挥产生放大效应。在企业战略的实施过程中，如果能够优先关注并改善那些制约优势因素发挥的薄弱环节和劣势因素，则能加速企业竞争态势由劣到优的转化。三是避短扬长，强化优势。企业的劣势因素与竞争优势的发挥有强相关、弱相关和不相关三种关系。补短扬长强调的是对于那些与竞争优势发挥强相关的劣势因素必须优先予以补足。避短扬长则强调对于那些与竞争优势的发挥弱相关或不相关的劣势因素，在不影响优势发挥的前提下设法回避掉。飞跃集团对于缝纫机的两个关键部件针头和拉杆不擅长，于是把这两个部件外包（Outsourcing）给做得最好的韩国厂商和日本厂商。由于采取了扬长避短的策略，飞跃集团现在已发展成为亚洲最大的缝纫机制造企业。四是策略联盟，嫁接优势。企业除了可以通过改变资源配置方式实现优劣势的转化，有时还可以借助策略联盟的力量达到培植优势、发展自己的目的。在1980年，微软（Microsoft）并不是一家有多大市场影响力的公司，但它却抓住机遇，与IBM公司结成战略联盟，促使IBM采用了自己研制的MS—DOS操作系统。从此，微软借助IBM的分销系统和市场影响力，迅速成为软件业的佼佼者。联想集团成立初期虽有较强的技术后盾，但缺乏资金，不熟悉海外市场。1988年，北京联想公司与中国技术转让公司和香港导远公司联合成立了香港联想电脑公司。中国技术转让公司由中国银行、华润集团、光大银行等几家大公司投资经营，比较容易得到贷款。香港导远公司则熟悉海外市场，国际化经营经验丰富。通过与这两家公司的优势互补，北京联想公司很快在国际化经营方面具备了较强的竞争优势。五是规制创新，突破优势。规制创新包括经营模式创新、竞争规则创新等。企业若不能打破现有的竞争优势，则常常可以通过规则或制度的创新重建或摧毁现有的竞争优势。施乐（Xerox）公司是复印机的发明者，为防止竞争对手的挑战，申请了500多项专利，并建立了庞大的销售与维修网络，在复印机领域拥有强有力的竞争优势。作为同业竞争者，佳能（Canon）公司经过市场调查发现，施乐的复印机属于集中复印模式，只有大企业或专门从事复印业务的机构才买得起，很多小企业有这方面的需求却承受不了高昂的价格，于是发明了适合中小型企业使用的复印机，同时把自己的发明设计以非常低的价格转让给美能达、理光、东芝等其他日本“兄弟企业”，共同宣传推广小型复印机。佳能公司“协同竞争”的策略使小型复印机“分散复印”的优点很快被市场接受，从根本上改变了施乐公司制定的游戏规则，实现了以小搏大、以弱胜强的战略目标。

上述五条原则体现了一个共同的道理：或者做别人不能做或不愿做的事情，或者以与别人不同的方式做相同的事情，否则，将很难建立竞争优势。居于劣势的资源配合居于劣势的资源配置方式，肯定不能形成竞争优势；居于优势的资源配合居于劣势的资源配置方式，也不能形成竞争优势；只有居于优势的资源配置方式，才有可能在资源或优或劣的情况下创造和保持竞争优势，所谓“剑不如人，剑法高于人”。

三、企业竞争优势的重心及其变迁

企业竞争优势的重心即企业竞争优势的基础、承重点和支撑因素。从历史的角度来说，生产规模、经营宽度、纵向一体化、核心能力、创新能力等曾先后构成竞争优势的基础。相应地，企业的获利方式和成长方式也曾先后表现为规模经济、范围经济、整合经济、核心能力以及速度经济等。[3]

1.生产规模与竞争优势

20世纪60～70年代，企业竞争优势一般与规模经济紧密相关。当时，许多成功的企业如通用汽车公司（GM）、IBM等都具有较大的生产规模，从而获得了低于竞争对手的生产成本。据统计，当时IBM公司拥有70%的市场占有率，而其年利润则占到了整个主机制造业的95%；同样，通用汽车公司以55%的市场占有率获得了整个汽车制造业80%的利润。规模经济之所以能够给企业带来竞争优势，是因为在某些行业的经营运作模式中固定成本同可变成本的比值很高，大规模生产更有利于分摊高昂的固定成本。行业中规模经济的存在使众多企业因无法消化固定成本而在竞争中处于不利地位。

今天，规模经济也是英特尔（Intel）公司、波音（Boeing）公司、微软公司等世界知名大企业，获得远远高于同行业一般盈利水平的重要因素之一。但我们也看到，在当今许多行业中，由于技术进步和管理创新，固定成本被大大降低，基于规模经济建立起来的竞争优势已不复存在。英特尔公司用于设计新型家用微处理器的70亿美元及制造新生产设备的3亿美元投资，曾经对潜在竞争者形成了难以逾越的进入壁垒，但新技术的出现改变了这一状况。腾斯里克（Tensilica）公司开发出Xtensa微处理器技术，大大降低了微处理器的设计费用，从此小型甚至微型设备也能胜任微处理器的生产，设备投资也被大大减少。可以预见，基于巨额研发和设备费用的规模经济将不再构成微处理器领域的竞争优势。

2.经营宽度与竞争优势

长期以来，范围经济是构建企业竞争优势的另一个重要因素。范围经济是指由于产品品种或种类的增加而带来的单位成本降低的现象。范围经济之所以能显著降低企业经营成本，主要是因为企业在多产品的开发、制造和销售过程中存在着协同效应。20世纪70年代，宽阔的产品线给美国著名的履带式拖拉机制造公司卡特彼勒（Caterpillar）带来了强有力的竞争优势。在这一行业中，只有卡特彼勒公司有能力将产品开发、制造和销售过程中的管理费用全部消化掉；只有卡特彼勒公司无需为满足顾客的特殊需求而向其他制造商借用设备；只有卡特彼勒公司的生产能力能保证在24小时内将任何零部件送达任何顾客。范围经济给卡特彼勒公司带来的竞争优势使日本小松（Komatsu）公司等产品线较窄的竞争对手根本无法与之匹敌。但卡特彼勒的竞争优势并不是永远无法打破的。敏捷制造方式被引入设备制造后，履带式拖拉机制造行业在设计、装配方面的固定成本大大降低，小松公司无需在现有厂房、设备、存货等方面进行很大的改进就能生产出更多不同型号的产品。同时，飞速发展的空运服务已实现隔日送达，这使小松公司的经销商无需为对抗卡特彼勒的24小时送达服务而库存大量不同型号的零部件。宽阔的产品线逐渐不再是卡特彼勒公司的竞争优势。小松公司在不到20年间，从只有卡特彼勒公司1/3规模成长到与其具有相同的规模。在当今许多行业，范围经济对竞争优势的支撑作用已发生很大变化，“大而全”、“小而全”的范围经济已不是构成竞争优势的必然条件。

3.纵向一体化与竞争优势

美国国际商用机器公司（IBM）、通用汽车公司、标准石油（Standard Oil）公司、美国铝业公司（Alcoa，Aluminum Company of America）和美国电话电报公司（AT&T）等企业通过纵向一体化，将所有的增值活动都转移到企业内部来完成，这曾经被人们视为一种强有力的竞争优势。现在思科（Cisco）系统公司、戴尔（Dell）公司等一些从未进行纵向一体化的企业，通过外包获得所需的零部件，或委托其他企业进行产品研发，反而获得了骄人的业绩。

企业以外包替代纵向一体化，实质上是用市场交易关系代替企业内部的产权合作及管理关系。外包还是纵向一体化（亦即生产还是采购）更能强化企业竞争优势，取决于技术和市场成熟的程度。新技术诞生之初，由于技术上的不成熟，来自不同厂商的零部件难以相互匹配，纵向一体化能带来更高的生产效率，因而也是构成竞争优势的重要因素。随着技术的发展，零部件外包对产品运作性能的影响越来越小，此时非核心业务外包不但可以降低企业日常管理费用，而且可以提高企业响应市场变化的速度，因而外包往往可以给企业带来竞争优势。在产业发展初期，现有的产品功能往往不能满足顾客需求。企业实施纵向一体化有利于充分发挥现有技术的最大效能，对产品和服务进行系统设计以满足顾客需求。但是，当现有产品的功能已超过顾客需求时，便利性、可定制及速度成为企业获得竞争优势的关键，制造更好的产品反而不会为企业创造更多的利润。由此可见，纵向一体化同企业竞争优势之间的关系受技术和市场成熟度的影响。在技术成熟或市场成熟的情况下，纵向一体化可能反而会成为竞争优势的绊脚石。

4.核心能力与竞争优势

核心能力是企业协调不同生产技能和有机结合多种技术流的积累性、默会性知识，它往往蕴含在一系列难以被模仿的企业流程中。从存在形态上说，企业核心能力是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。核心能力具有打开多种市场的潜力，能为客户的核心利益作出重大贡献，且很难被竞争对手模仿，很多企业将其视为可持续竞争优势的重要来源。然而，许多事实表明，建立在核心能力基础上的企业竞争优势同样是不能持久的。

长期以来，德国宝马汽车（BMW）公司汽车设计的内部流程其他企业一直无法成功模仿。高性能高档汽车设计是宝马公司的核心能力，也是该公司竞争优势的来源。设计新款汽车往往需要很高的固定成本，过去完成这项工作需要许多工程师密切交流与合作。为了降低成本，提高企业在设计安全性汽车方面的能力，宝马公司发明了一套系统，使工程师能够在车辆实体模型制造出来之前就能通过计算机对车辆进行模拟撞车试验，并可以更仔细地观察撞车的过程，以进一步完善设计。但这套很先进的系统，也使宝马公司原先基于工程师之间相互合作而建立起来的竞争优势被大大削弱。它将宝马公司设计流程中原先的默会知识显性化，许多工作无需依赖原先的特定流程就能完成。知识的显性化使模仿成为可能，竞争对手因此获得了与宝马公司相当的设计水平，宝马公司基于设计流程的竞争优势受到很大冲击。

科技的进步会不断地使默会知识显性化，曾经难以模仿的核心能力竞争对手也将逐渐能够模仿，企业基于核心能力的竞争优势因此也会不断受到侵蚀。

5.创新能力与竞争优势

进入知识和信息经济时代，产品老化速度在加快，创新周期在缩短，时间和速度越来越成为企业竞争的焦点。在这种背景下，企业将产品抢先投放市场，快速响应市场变化，可以带来额外收益，这即是所谓的“速度经济”。[4]速度经济产生的根源是产品都有一定的生命周期。一般产品的需求量在产品问世后开始增加，达到一定数量后随着其他新产品的产生转而降低，最后退出市场。虽然产品的制造成本随着技术的不断成熟而降低，但产品的价格随着时间的推移降得更快。所以，产品早进入市场，一方面可以延长生产系统的寿命，从而降低单位产品的固定资产投资，另一方面可以较多地获取产品上市初期的高额利润。

速度经济性的获得和企业的创新能力有着密切关系，这也是速度经济性在高新技术产业体现得尤为明显的主要原因。高新技术产业发展具有不断创新、高速发展的特点，一项高新技术如不在最短的时期内实现产业化、规模化，则该项技术不可避免地将面临被淘汰的命运。有资料表明，如果一项新产品从创意到商品化的过程是5年，其间若研究与开发（R&D）延误半年，则利润会减少50%。主要原因是，科技产品竞争十分激烈，新产品上市后，市场竞争会使价格每年下跌30%～50%，有的产品甚至会下跌70%。有了速度经济性，企业就可以获得超出跟进模仿者的高额垄断利润。

上述企业竞争优势的变迁告诉我们，不存在绝对的终极的竞争优势，只存在具体的、特定的竞争优势，企业只有不断重塑自己的竞争优势，才能始终立于不败之地。

四、企业竞争优势的诱因与可持续性分析

企业竞争优势是由一定的企业内外部条件和因素诱发与导致的。[5]对于企业竞争优势的诱因，亦即构成竞争优势的源泉，主要有以下观点：

1.自然选择观

竞争优势的自然选择观认为，企业所能够作出的战略选择是非常有限的，绝大多数企业仅仅是受制于环境的变化或者对其变化采取相应的对策，而不能改变它们，自然选择是决定竞争优势的主导因素。首先，独特的环境因素有时可以为企业带来竞争优势。例如，美国的好莱坞是影视娱乐企业的天堂，加拿大独特的气候条件则是生产冰酒的最佳环境。其次，历史因素也是构成竞争优势的重要因素。例如，卡特彼勒公司分布于世界各地的经销商和服务网络主要产生于它在第二次世界大战期间所扮演的角色——为联军供应物资。对于那些过去没有类似经历的企业来说，构建起能够与卡特彼勒公司相提并论的经销商和服务网络代价高昂或者根本就无法实现。另外，环境的变化常常导致竞争优势的变迁。例如，美国人对于健康的狂热追求已经在很大程度上瓦解了肯德基的品牌认知优势，而强化了诸如耐克（Nike）公司等与运动、健康相关企业的促销优势。

2.产业结构观

竞争优势的产业结构观主要来自哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争战略理论，产业组织经济学的“结构—行为—绩效”（Structure－Conduct－Performance，S—C—P）分析范式是其研究企业竞争优势的基础。S—C—P范式认为，企业的市场绩效是所处的产业结构的函数，由于市场结构决定企业行为，由它再影响企业的市场绩效，因此企业行为可以被忽略，从而企业的市场绩效由产业结构直接决定。竞争优势的产业结构观认为，企业的竞争优势来源于企业所处的产业结构和企业在该产业中的相对市场位势。在一个行业中存在着五种基本的竞争力量，即潜在的行业新进入者、替代品、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者。这五种基本竞争力量的状况，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着该行业内企业的最终获利潜力。如何驾驭这五种基本竞争力量以使自己处于更有利的地位，将最终决定企业的竞争优势。尽管此种观点对竞争优势之源给出了解释，但它与“产业内不同企业所获利润的差异往往大于产业间的利润差异”的这一事实相背离。

3.资源能力观

基于资源能力的竞争优势观认为，企业的竞争优势来自于企业独有的资源存量和运用这些资源的独特能力，持续的竞争优势来自于企业间持续存在的资源能力差异。资源可分为一般性资源和战略性资源。战略性资源具有两个最基本的特点：第一，它必须是异质的（这是企业获得竞争优势的原因）；第二，它必须是在企业之间不能完全流动的（这是竞争优势得以持续的原因）。企业所拥有的战略性资源特别是核心能力构成企业竞争优势的源泉。事实上，尽管稀缺的、不可替代的、有价值的资源能给企业带来一定的竞争优势，但随着技术的进步和社会的发展，没有什么产品和资源是真正不可替代的，因而由异质性资源或能力所带来的竞争优势的可持续性也是有限度的。另外，核心能力虽然会给企业带来竞争优势，但由于其生成的路径依赖特征，故而也有难以适应环境变化并有使企业丧失竞争优势的危险。

4.文化制度观

竞争优势的文化制度观认为，在市场经济制度下，任何稀缺资源都是有价格的，也都是可以购买得到的，唯有植根于企业自身的独特文化和制度难以通过简单的市场交易就可以获得。基于价值规范共享的企业文化以及内生的管理制度，具有社会复杂性、不易流动性和不易模仿性等特点，是企业效率和效能的真正源泉，因而也是企业持久竞争优势的真正源泉。如西南航空公司（Southwest Airlines）的效率优势就是源于其基于效率的企业文化，惠普（Hewlett Packard）公司的创新能力就是源于其鼓励创新的企业文化。那种“融化于员工血液中、落实在员工行动上”的无形而实在的企业文化及其制度化的管理体系很难模仿，也很难外部嫁接，只能内部培养，是企业实施战略管理及进行市场竞争最为经济有效的手段。事实上，把竞争优势归因于文化制度也不无偏颇之处。强势的企业文化固然可以提高管理效能，但在公司变革的重要关头，企业文化由于其组织记忆属性以及作为亚文化的一元性特征往往成为阻碍变革的不利因素。因此，从大的时间尺度来说，强势的企业文化并不必然保证竞争优势的可持续性。

5.知识创新观

竞争优势的知识创新观认为，随着技术进步和社会发展，企业竞争优势的持续时间正在不断缩短。产品升级换代，产业新旧更替，这是必然的趋势。电灯一普及，煤油灯就要退让；数码相机一旦成为主流，光学相机以及与之共生共存的化学成像系列产品就要衰落。随着产品的升级、产业的更替，基于现有资源、能力和生产方式的竞争优势必将受到侵蚀。基于特定资源、能力和生产方式的竞争优势之所以难以持续，主要是由以下原因引起的：首先，能替代现有产品的新产品不断被生产出来，能替代现有资源生产现有产品的新资源被不断开发出来，使得现有产品和资源的价值都会降低甚至完全消失。其次，技术进步会改变对现有不同生产要素的需求，也使得现有资源要素的价值大大降低。再次，新的生产组织方式的出现，也会削弱现有资源的价值，进而动摇现有企业的竞争优势。

既然所有的竞争优势都是难以持久的，那么，只有创新，不断地创造新的竞争优势，才能维持已创造的竞争优势。知识和创新总是联系在一起的，创新从根本上说是知识的创新，是知识积累的结果，而所有的创新活动都离不开知识的支撑。因此，竞争优势的知识创新观把知识和创新归结为竞争优势的终极诱因。从大的时间尺度和更广泛的意义上来说，把竞争优势的诱因归结为知识和创新无疑是正确的。但创新也是有成本有风险的，创新活动并不必然导致竞争优势，因而创新也不构成竞争优势的充分条件。

如上所述，站在不同角度和层面，对企业竞争优势的诱因会有不同的看法。把竞争优势归结为上述任何一种因素都可找到正面的例子，亦可找到反面的例子。事实上，竞争优势涉及到企业所在产业链以及企业内部价值链的各个环节，是企业内外部多种因素互动的结果，把它作任何单一归因都有失偏颇。

[1]马浩.竞争优势：解剖与集合[M].北京：中信出版社，2004：4-6.

[2]Clayton M.Christensen.The Past and Future of Competitive Advantage[J].MIT Sloan Management Review，2001，42（4）：105-109.

[3]宋亦平、范阳.浅析企业竞争优势的变迁[J].外国经济与管理，2001（9）：8-12.

[4]高可为.知识、知识管理与企业持续竞争优势[J].聊城大学学报（社会科学版），2006（6）：48-50.

[5]刘冀生，许宏强.企业竞争优势的经济学分析[J].南开管理评论，2001（5）：39-44.

责任编辑：林英泽

Abstract:Generally speaking,competitive advantages stand for the leading position of a firm in market competition,and it directly associates with the firm’s performances.Competitive advantages have the characteristic of relativity.Firms can adopt so many approaches to build or strengthen their advantages,such as gathering resources,circumventing weaknesses and fostering strengths,establishing strategic alliances and making innovation in rules and regulations.Historically,competitive advantages have ever been expressed as the scale of production,the business scope,the vertical integration,the core competence and the capacity for innovation.Competitive advantage results from the interaction among different kinds of internal or external factors,such as natural choice,industrial structure,resources capabilities,culture institution and knowledge innovation.So,it is not the result of any single cause.

Key words:：strategic management；competitive advantage；support factor；incentives

A View of Enterprise Competitive Advantage:Based on Meta-economics Perspective

GAO Ke-wei

（School of business,Liaocheng University,Liaocheng,Shandong252059，China）

F270

A

1007－8266（2010）09－0044－05

高可为（1973-），男，山东省莘县人，聊城大学商学院副教授，主要研究方向为商业模式与资本运营。