煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策

何玉荣

(福建省永安煤业有限责任公司东坑仔煤矿,福建省永安市,366022)

★经济管理 ★

煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策

何玉荣

(福建省永安煤业有限责任公司东坑仔煤矿,福建省永安市,366022)

分析了煤矿企业人力资源管理面临的形势,剖析了存在的问题,并探讨了煤矿企业人力资源管理对策。

管理对策 人力资源 煤炭企业 TD-93

AbstractThis paper review s and discusses the management solutions of human resources management of coal enterp rises by briefly analyzing the current situation and the existing p roblem s.

Key wordssolutions,human resources,coal enterp rises

纵观全球,一个成功企业能够有良好的企业形象,能够有巨大的企业无形资产,能够有强势的市场竞争力,其成功有的是因为企业领导者善于驾驭市场,有的是因为它有专有技术作为核心竞争力,也有的是因为它提供优质的服务。所有的这些都和“人”有密切的联系。在一个企业中,人力资源是最重要的资源,只有有效地开发人力资源和合理、科学地管理和利用人力资源,这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。

1 煤炭企业人力资源管理面临的形势

1.1 世界经济一体化,人力资源的配置市场进入调整期

随着世界经济一体化向纵深推进,中国经济已经变成了世界经济体系的一个组成部分,因此,世界经济体系对中国国内经济的影响,已成为左右我国经济发展的重要因素之一,而国内各种因素却在很大程度上变成了辅助性的或配合性的力量。劳动力市场也将受到这个经济大环境的影响,而且,随着国际国内多种经济成分的涌现,劳动力市场也将呈现出异常复杂的局面,双向选择将更加凸显,人力资源流动将更加灵活,过去那种就业模式将被打破,人力资源的管理必须适应新形势进入调整时期。

1.2 中国西部大开发与灾后重建,人力资源的就业岗位进入调整期

我国实施西部大开发,旨在缩小东西部地区经济发展的差距,同时,也为西部省份的人民创造了更加广阔的就业机会,尤其是2008年汶川大地震之后的灾后重建工作,再加上今年青海玉树大地震,灾后重建任务相当艰巨,更是加剧了西部地区劳动力需求紧张的局面。过去,经济发达地区苦、脏、累、险的工作岗位,绝大部分是由来自西部欠发达地区的人员承担的,现在来“低就”苦、脏、累、险工作岗位的劳动力比例大大减少。特别是在煤炭企业,那些具有多年采掘生产经验的西部省份的职工,今年已经开始流失。人们在就业方面开始注重岗位选择。我们的企业管理者不得不作出理性思考,彻底改变那种单纯“安排岗位”的观念,调整思维定势。

1.3 煤炭企业深化劳动关系改革,人力资源的知识结构进入调整期

国有企业职工全员身份置换,一方面,企业与员工之间的关系就是雇用与被雇用的契约关系,员工急功近利思想比较严重,以矿为家扎根矿山生活的人在减少,主人翁的思想在淡化;另一方面,员工更注重自主择业,企业之间乃至全球社会之间,人力资源流动性更强,企业员工又要根据新形势的新要求,努力学习新知识,甚至连最起码的应知应会的知识也要重新学习。这样,各企业之间就形成了人力资源知识结构的调整与再调整局面,给企业的生产经营带来一定的困难。

2 煤炭企业人力资源管理存在的问题

对于煤炭企业来说,必须面对新时期新形势,认真分析自身在人力资源管理方面的优、劣势,进一步重视人力资源管理,增强企业的竞争实力。笔者在煤矿企业长期从事煤炭生产经营管理工作,结合对一些同行企业的借鉴学习,认为煤炭企业在人力资源管理方面存在以下几个方面的问题。

2.1 思想上不重视人力资源管理,人力资源开发的投入少

由于煤炭企业是一个劳动密集型的企业,科技进步的步伐比较慢,各级管理人员还没有从思想上充分认识人力资源管理在企业经营管理中的重要地位,特别是在20世纪90年代中期,企业为摆脱经营困境,都把“减人提效”作为重要的举措,其中不少生产经营管理骨干、技术管理骨干流失,导致后期企业高管人员出现断层。更谈不上主动去开发人力资源,因为开发人力资源要有一定的经济投入,但这种投入与产出需要一定的历史周期,短期是看不出效益的,极个别煤炭企业主要领导往往只注重眼前利益,忽视人力资源开发的投入,以致企业在人力资源的储备方面处于劣势地位,现存的人力资源思想观念跟不上经济发展的步伐,给企业的生存与发展带来不利的影响。

2.2 管理上不重视人力资源配置,开发人力资源潜能的手段落后

由于劳动密集型的企业特点,煤炭企业在人力资源配置方面不尽合理,采掘一线员工与生产、生活后勤员工比例不协调,地面岗位人力资源过剩,井下辅助生产工人超员,采掘一线工人不足。另外,采掘一线职工队伍的人员结构也不尽合理,技术熟练的工人十分紧缺,有时要物色一个带班的班长都相当困难。同时,煤炭企业不注重开发人力资源的潜能,表现在3个方面。

(1)在选人用人方面责备求全,喜欢赶时髦。提拔任用干部都采用公开招聘,这无疑是体现“三公”的一个好的形式,但往往也会把会干实事、不会考试、不善表达的人挡在门外,而把作风漂浮、夸夸其谈的人推到领导干部岗位。

(2)在激励职工方面手段单一,单纯靠提高显性收入,而在隐性收入方面没有有效的激励手段。

(3)在其它政治待遇方面发展空间也有限。专业技术人员当中机遇把握比较好的人可能占据好的行政职务,绝大多数专业技术人员要在那边等机会晋升,一线的员工发展希望更加渺茫,这样,一定程度上影响了职工的企业主人翁意识。

2.3 行为上不重视人力资源调和,培育企业凝聚力方面成效差

随着改革向纵深发展,计划经济时代的各种弊端得以根除。劳动生产率得以不断提高。企业经济效益逐年提高,企业各级管理人员的待遇也跟着攀升,采掘一线工人的收入也逐年增长,但一线工人的各种待遇与管理人员还是无法比拟,他们的工种没有办法选择,他们的成长道路很窄,甚至在一线辛辛苦苦干出来的血汗钱被各种考核和罚款冲抵掉一部分,特别是在材料消耗、安全管理、质量标准化考核对一线工人相对比较严格,处罚力度也比较大。今后应对一线工人要有一定的宽容心态。否则,把采掘现场管理的责任全部推给一线工人,特别在处罚方面过于严格,容易把一线工人置于企业的对立面。久而久之,职工开始离心离德,企业就会失去向心力和凝聚力。在专业技术人员的任用上也是如此,除了个别特别优秀的以外,每个人的差距本来就不是很大,如果我们对他们责备求全,一些专业技术人员就很难成长,最终是凝聚不了他们的心,甚至把他们逼到私人小煤窑去。

3 煤炭企业人力资源管理对策

3.1 制定人力资源规划,建立完善的培训机制

煤炭企业要把人力资源当作重要的市场竞争力来对待,制定好人力资源总体规划。要充分认识世界经济环境、社会发展环境、企业所处地域的人文环境等对企业经营管理和经济发展的影响,要针对复杂多变的经济建设环境,补充、储备各类人力资源,保证企业经营管理所需的各个岗位的管理人员能够有序衔接。另一方面,煤炭企业各级领导干部,要切实重视人力资源的培训工作,要系统地、前瞻性地制定职工的培训计划,并且有计划有步骤地实施,使我们员工的思想观念跟上时代发展的要求,这样,能够保证我们的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3.2 重视筑巢引凤工作,建立公平的用人机制

要认认真真落实好企业的留人政策,做到政治留人、待遇留人、感情留人多种渠道的有机结合,为企业员工营造良好的工作环境、生活环境和学习环境。对在册员工的使用上,应做到以下3点。

(1)公平委任干部。一定要用好的作风选人和选作风好的人,严格按照《条例》的要求选拔任用领导干部,要坚持做到群众推荐、组织考核、公开竞聘等多种形式的选人用人制度,让有能力挑大梁的员工有一个公平竞争的机会,这样,企业就能够选聘到品学兼优的领导干部。

(2)公正评价员工政绩。在政绩的评价上一定要坚持实事求是的态度,谁都希望自己做出工作成绩,并得到肯定,但工作成绩的取得不仅需要主观努力,而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作风,实事求是地评价,以免企业员工无功自傲或有功受屈,让每个人都热爱自己的工作,并对工作充满信心和希望。

(3)公平调解矛盾。在矛盾的调解上,一定要把握好度,恰到好处。矛盾是客观存在的,一旦出现矛盾就应该进行调解,多听取当事人的意见,及时沟通,使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。

3.3 帮助员工设计职业生涯,建立公正的激励机制

尽管煤炭企业已经实现了企业员工的全员身份置换,但是鉴于煤炭企业的特殊性,煤炭企业仍然要努力保持员工队伍的相对稳定,仍然要按照培育主人翁精神的要求,培养员工“以矿为家、以煤为业”的思想。要从以下3个方面做好工作。

(1)要有合理的收入。企业要根据社会经济发展和消费总体水平来设置员工的收入,一个初涉社会工作的新同志,面临的就是成家立业的第一大问题。

(2)要有个人发展空间。一个人到社会参加工作,都想得到认可,而这种认可最终要通过一个人的地位来体现,但是,企业的机构又不能太庞大,行政岗位常常是呈现“僧多粥少”的状况,要设置技术工种岗位让他们有施展才华的机会,不仅从专业技术人员系列这条线,还要设计实务技能的普通职工的技术线路,如初级工、中级工、高级工、技师等,让每个人的职业生涯都有晋升的机会。

(3)要解除后顾之忧。除了正常的养老保险外,职工的住房问题是当今从业人员最大的后顾之忧,一些企业设置的收入和住房公积金,100年还买不起房子,这种体制只能把人逼走。煤炭企业要根据每个人贡献的大小,分层次享受住房公积金,要设置对煤矿企业服务越长、享受的住房公积金越高的体制,因为煤矿很难录用女工,许多是职业禁止的,只能按照单职工来进行设置,最长要让职工为煤矿服务20年能够买得起房子。这样,职工就能明确自己在企业的发展生涯,就会努力工作,为自己的人生进行打拼,企业与员工就能实现双赢。

3.4 树立良好的企业形象,建立科学的开发机制

一个良好的企业形象是企业的软实力,也是企业市场竞争力的重要因素,更是一个企业吸引人才的至关重要的因素,煤炭企业要注重树立良好的企业形象,让社会上各种人才能够自愿选择煤矿度过他们的职业生涯,要从社会上开发各种对煤矿企业有用的人才。对加入煤炭企业的员工要加以科学的开发和利用。

(1)要用好现有人力资源。一个优秀的管理人员必须学识、人品、经验俱佳。笔者认为煤炭行业最大的成功就在于教育干部。多年来,许多管理人员不仅兢兢业业干好本职工作,所积累的经验也是相当宝贵的,一定要用好这些人力资源。

(2)要引进紧缺人才。目前的企业管理仅仅停留在成本管理上,但要实现企业扩张战略,就必须懂得资本运营,引进一些理财专家,真正把企业做大做强。

(3)营造良好的成才环境。每个人对个人的发展和对所在单位的发展总是存在某种预期,而且个人的发展预期更为强烈,一定要让优秀的企业管理人员能够看到成长的希望,让他们真心实意地留在企业,谋划企业发展大计,并自觉地为煤炭企业的发展竭尽全力做贡献。

(责任编辑 张大鹏)

Problems in management of human resources of coal enterprisesand its solution

He Yurong

(Dongkenzi Coal M ine,Yong’an Coal Industry Co.,L td.Yong’an,Fujian p rovince 366022,China)

何玉荣 (1963-),男,1986年7月毕业于福州大学采矿工程专业,采矿高级工程师,长期从事采掘技术与管理工作,现任东坑仔煤矿矿长。

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