团队领导研究述评

曾楚宏,王 斌,朱仁宏

(1.广东外语外贸大学国际工商管理学院,广东广州510006;2.中山大学岭南学院,广东广州510275;3.中山大学管理学院,广东广州510275)

一、引 言

随着科技的进步以及经济环境的剧烈变化,工作团队在组织生活中的重要性日益凸显。一项针对企业高层管理者的调查显示,91%的受访者都认为有效的团队对于组织的成功具有决定性作用(Martin和Bal,2006)。打造高绩效团队成为现代组织的核心目标之一,而打造高绩效团队的一个关键前提就是具备强有力的团队领导。[1,2]由于团队不是简单的个体集合,它与一般群体存在显著差别,①因此团队领导有着不同于一般群体领导的特征:一般群体的领导往往是被任命的,并由某个固定的个体担任;而团队的领导会随着任务和情境的不同而体现在不同的载体上,即它可以是特定的角色职责,还可以是共享的影响过程。[3]然而,传统的领导理论关注的是领导者如何影响和激励下属、建立对下属的约束机制等,而没有详细讨论领导者在整合团队成员的专业技能,培养团队成员的团队合作技能,建立协调的、具有适应力且其成员行为一致的团队方面的职责,以致无法准确地区分“领导—下属”互动和“领导—团队”互动。[4]更重要的是,传统领导理论是个人逻辑的(personalogical),聚焦于承担领导职责的特定个体,认为领导是特定的领导者在与下属交互作用过程中对下属的影响;而团队领导是一种职能,具体地说,是动态的、社会激活的(socially enabled)和受社会约束的一组职能,这些职能可以由若干个体随着时间推移交替承担,占据团队中的专家权威地位,在这个意义上领导不是领导者个体差异的产物,而是由一个组织或单位的规则、规范和职责定义的(Klein等,2005)。由此可见,用传统的领导理论来解释团队领导现象必然会存在一些局限和不足,于是越来越多的学者开始关注团队领导问题,并试图建立一套相应的理论体系。[5-9]本文将对这方面的最新研究成果进行述评,并指出未来的研究方向,以供后续研究参考和借鉴。

二、团队领导产生方式

研究团队领导首先要研究的就是团队领导是如何产生的。与传统领导理论强调领导来自于正式的任命和组织结构不同,团队领导理论视团队领导为满足团队需求、提升团队绩效的职能和过程,[10]因此其产生方式要更为丰富。Morgeson等人认为可以从“来自于团队内部还是外部”和“是否是正式任命的”两个维度来划分团队领导的产生方式,[11]由此就存在四种不同的产生方式(参见表1)。

表1 团队领导产生方式

从表中可以看出,内部正式团队领导是由组织正式任命的团队成员,在团队中往往被称为团队领导人或是项目经理。外部正式团队领导虽然不是团队成员,不亲自参与团队的日常活动,但却是由组织正式任命的,对团队绩效目标负总责,通常被称为发起人、教练或顾问。当整个团队成员共同分享领导权力并对绩效负责[12]或者有团队成员在日常活动中自发成为领导者时[13],团队的领导者就属于内部非正式领导。外部非正式团队领导虽然不是团队成员,不亲自参与团队日常活动,但是对团队影响深远,能满足团队某方面需求,在团队中扮演导师、拥护者、协调人等角色。[4]

区分团队领导的产生方式非常有必要,这不仅是因为既有的研究大多基于某一种产生方式考察团队领导问题而忽视了团队领导来源的多样性,更重要的是因为团队领导的产生方式会随着团队的发展而动态演化,从而保证团队能够在不同的情境下都具备有效的领导,这正体现了团队领导的过程性和职能性特点。[11]

三、团队领导职能

无论团队领导是如何产生的,都需要通过履行相关职能来提升团队的绩效。现有的团队领导研究基本上都采用McGrath(1962)的职能领导观,将领导看作是制订方案实现团队目标过程中的问题解决活动,并认为团队领导是情境性的,团队领导者应该做的是在保证团队效能的目标下情境需要其做的。无论相关活动以何种行为模式表现出来,只要能有效实现团队目标,就构成了团队领导。[14]

Fleishman等人最先对团队领导的职能进行了明确的界定。[15]他们将解决问题需要开展的有效活动进行了分类,从而划分出四个维度的团队领导职能,涉及13项具体活动(参见表2)。

表2 团队领导职能划分

首先,领导在解决问题的过程中利用获得的信息来实现既定目标。一旦确定了团队的任务和目标,领导就要明确该任务的具体要求,找出并评估可能采取的解决方案,制订实施方案的计划(此时领导的任务是将团队的任务或目标转化成可以操作的、能够充分利用现有的一切资源的具体计划)。其次,领导要将计划传达给团队成员,让他们清楚地了解实施方案所需开展的活动、如何协调这些活动以及任务本身及其完成条件。再者,对团队的人力资源加以有效管理,包括选拔、培训与开发、激励、协调和监控个体成员,使其服从指令;整合成员的活动,提高成员的能力。最后,管理物质资源,具体涉及获取、分配和利用物质资源。这些活动可能是团队领导最为突出的活动,尤其是在较低的层级上。有效的领导能够通过上述活动使团队适应环境的变化,从而实现团队目标(Barrick等,1998)。

在Fleishman等人的基础上,Zaccaro和Marks(1998)提出了三种重要的团队领导职能:一是团队联络,包括联络、意义赋予和表征活动。团队的大多数问题都来源于环境的不确定性,领导必须诊断团队外的环境变化和重要事件,同时负责解释团队任务。例如,在军队中,连长和排长在传达上级的命令时要将命令转译成具体的行动,这种转译过程包含了多种领导活动,其中主要是获取有关团队任务的信息和完成任务所需的资源(周莹和王二平,2005)。二是建立团队目标。团队是以目标为存在前提的,目标在广义上可以是愿景,在狭义上则是具体可操作的任务步骤,目标可以是短期、中期或长期的。有了目标作为方向,团队行动才能始终保持一致。三是协调团队运作。为了提高团队效能,即确保整体大于部分之和,团队领导要监控和协调团队成员的活动,将成员的活动水平、步骤或次序制度化,同时让成员理解这种制度的合理性;当成队活动不能适应环境时,领导要负责做出适当的调整;要建立和维持恰当的团队氛围。总的来说,领导要对团队内部结构、任务分配、工作流程进行系统的监控、管理和组织,当组织的愿景规划转化为团队目标后,团队领导要明确任务要求、确定并评估可能的解决方案、选择最优方案并利用所有资源来实施方案,同时将方案计划有效地传达给团队成员(传达的内容具体包括实施方案所需进行的活动、活动协调方式、作业评估或任务完成方式)。

而将团队领导的职能概括得最为完善和具体并且有所创新的是Morgeson等人的研究。他们认为,团队领导的作用是满足团队为了提升绩效所产生的各种需求,因此,团队领导的职能应该是情境化的,随着团队发展的不同阶段而有所侧重;不仅如此,不同来源的团队领导在行使同一领导职能时其效果也存在一定的差异。[11]所以对团队而言,必须结合具体的发展阶段有针对性的选择合适的领导来行使相应的职能才能最终实现高绩效目标。一般来说,一个完整的团队工作周期可以分成过渡阶段(transition phase)和行动阶段(action phase)两个阶段。[16]在过渡阶段,团队主要开展绩效目标评估和计划制订工作;在行动阶段,团队要完成与绩效目标相关的各项活动。表3列示了不同阶段团队领导应实施的职能活动以及不同来源领导的实施效果。

表3 团队领导职能活动及不同来源领导实施效果

在过渡阶段,团队的中心任务不是开展旨在提升绩效的各项活动,而是做好相关的准备工作,以便为后一阶段活动的开展打下坚实的基础,因此,这一阶段的领导职能主要包括:挑选能力、性格和角色期待互补的人员组建异质性团队[17];清晰界定团队的终极使命,建立和制定与之相一致的具体目标和标准,以使整个团队了解相关信息(Dionne等,2004);明确团队成员的责、权、利,确保每个成员都能完成自己的任务;时刻关注团队内外部的环境变化,及时向团队成员提供反馈信息[18]。到了行动阶段,团队的重心放在了与绩效直接相关的活动上,相应的,团队领导所要行使的职能也与此密切相关,具体包括:对团队开展的活动进行事前、事中和事后监控,以保证实际运作情况与计划目标相一致(Komaki等, 1989);与其他团队和组织进行有效沟通和协调,以维系良好的关系边界(Ancona和Caldwell,1992);不断给予团队新的挑战以促使其持续提高,积极帮助团队解决所面临的难题;尽可能地提供所需资源,鼓励团队实现自我管理(Cohen等,1997);为团队营造良好的文化氛围,构建和谐、舒适的工作环境。

表3还清楚地表明了对于实施同一职能活动来说不同团队领导实施效果的差异性。总的来看,非正式任命即自发产生的团队领导(无论是否是团队内部成员)开展各项职能活动的效果要好于正式任命的团队领导,这也和传统的“领导者往往产生于非正式结构”(Robbins,2003)的观点不谋而合。

四、团队领导行为

还有的学者从行为角度对团队领导进行了研究。[19]他们认为,团队领导的职能与其行为模式既密切相关又有所区别:职能反映了领导者在团队活动中应开展的工作及所能发挥的作用,而行为则是领导者在行使这些职能过程中的所作所为,是个人化的;团队领导职能需要具体化为领导行为才能得以行使,而团队领导行为又以职能目标为指引和方向。虽然不同的团队领导职能需要通过差异化的领导行为来行使,但是总有一些共同的领导行为对于开展各项职能活动、提升团队绩效具有积极的作用。概括来说,有效的团队领导行为包括以任务为中心的行为(task-focused behaviors)和以人为中心的行为(person-focused behaviors)(Salas等,1992)。其中,以任务为中心的团队领导行为指的是那些有利于团队成员了解任务要求、操作程序以及相关信息的行为,具体表现在交易型领导行为、创建结构和跨边界沟通三个方面;以人为中心的团队领导行为指的是那些有利于团队成员行为互动、认知结构和工作态度的行为,具体表现在变革型领导行为、体谅和授权三个方面。

1.交易型领导行为。这种领导行为建立在团队成员完成预期任务,领导者相应地给予表扬和奖赏的相互交换关系上(Burns,1978),可以从权变奖赏、主动的异常管理和被动的异常管理(Judge和Piccolo,2004)三个方面来反映。交易型领导行为常被团队领导者用在管理资源和激励成员等职能活动中,对于提升团队绩效能够起到一定的促进作用。[19]

2.创建结构。这种领导行为强调的是团队领导者为了实现任务目标而最大程度地降低成员的角色模糊性以及减少冲突,可以从指示型领导行为和独裁型领导行为两个方面来反映(Pearce等,2004)。指示型领导行为包括创立和组建团队、分派任务、规定操作程序、目标管理以及建立日常沟通渠道等,而独裁型领导行为主要表现为团队决策集中于领导者一人(Schriesheim等,1976)。无论哪一方面,都典型地反映了团队领导者以任务为导向的领导风格。

3.跨边界沟通。这种领导行为指的是为增加资源来源以及拓宽信息渠道而开展的沟通(Brown和Eisenhardt,1995),包括与团队外的组织和个人进行合作、审视环境以及谈判等行为(Hirst和Mann, 2004),经常被团队领导者用于资源管理和与信息交流有关的职能活动。

4.变革型领导行为。这种领导行为反映了领导者和团队成员之间为了促成变革而进行的有意义的创造性交换(Bass,1985)。变革型领导者往往会为每一位团队成员在其现有能力和最大潜能之间找到一个平衡点,并通过个人魅力或激情去鼓舞和激励成员实现相应的平衡(Bass,1999)。大量的研究表明,变革型领导行为对于领导者管理团队资源进而最终提升团队绩效具有显著的正向影响(DeGroot等,2000)。

5.体谅。领导者实施这种行为的直接目的是维系团队内部的亲密关系,以增强凝聚力,它反映在团队成员之间坦诚沟通、相互尊重和信任等方面。[10]与为了获得更多的资源和信息而进行的跨边界沟通不同,体谅过程中所进行的沟通完全基于人与人之间的和谐关系。研究表明,体谅行为对于团队领导者营造良好氛围、有效管理人力资源具有明显的积极作用(Kozlowski等,1996)。

6.授权。领导者通过这种行为来有意识地培养团队成员的自我管理和自我领导技能(Pearce等, 2003)。授权行为的表现形式很丰富,包括教练、指导、反馈等参与性的顾问式活动[19],团队领导者经常在管理人力资源尤其是鼓励团队实现自我管理的职能活动中实施此类行为(Chen等,2007)。

五、团队领导对团队效能的作用

团队领导通过实施有效的行为而开展的各项职能活动在团队中所起到的作用最终体现在团队的效能上,即团队实现预定目标的实际结果(Guzzo和Dickson,1996)。团队效能是个多维度的变量,包括内部(如成员满意感、团队学习)和外部(如生产力、团队绩效)指标。团队领导对于团队效能的作用机制可能与组织领导的作用机制相似,例如,领导的个性特征、行为模式会通过群体动力学作用间接或直接影响组织或团队效能。[20]与组织中的变革型领导相似,团队领导通过培养团队成员自我管理能力、授予团队成员自我领导权力、采用分布式或轮换式领导形式来减少团队冲突、消除团队运作障碍、增强团队凝聚力,进而影响团队效能。[2]Zaccaro等和Burke等深入研究了团队领导对团队效能的作用机制。[14,19]

Zaccaro等指出,团队中的领导不是孤立的现象,领导过程是与团队发展过程共同演化的。[14]团队领导对团队效能的作用体现在领导过程中各项不同的职能活动会对团队认知、动机、情感和调和四个方面的发展产生积极的影响,而这种影响效果又与团队领导者的个人特征以及情境因素息息相关。基于此,他们构建了一个团队领导过程影响团队发展过程进而影响团队效能的理论框架(参见图1)。

基于该分析框架,他们提出了七条有待检验的理论命题,来说明团队领导与团队效能之间的关系:(1)团队领导的意义赋予(sense-making)活动对于团队形成共享的心智模式具有显著的正向作用;(2)团队领导积极引导团队成员进行信息处理并鼓励他们参与问题的解决要比所有这些事情都由领导单独完成更有效;(3)团队领导培养团队成员的认知能力并向他们提供适时的绩效反馈,有利于提升团队的整体认知水平;(4)团队领导设置高绩效目标,并制定相应的绩效战略来帮助团队成员实现目标,有助于提高团队的凝聚力和效能;(5)团队领导建立清晰的绩效目标、进行清晰的任务安排和制定清晰的绩效战略有助于缓解团队成员的情绪压力和有效防止其蔓延;(6)团队领导建立情绪控制机制有利于减少团队成员间不必要的冲突和矛盾;(7)团队领导根据任务需要合理配置人力资源、提供指导和反馈,并根据环境变化及时对成员活动进行调整,能够对团队的和谐和高效起到积极的促进作用。

而Burke等关注的是团队领导的职能活动以及与各职能活动相对应的具体行为模式对团队效能的影响。[19]图2显示了他们构建的理论框架。

与Zaccaro等的理论框架相比,Burke等的框架更强调团队领导职能之间的相互关系以及领导职能与团队效能之间的交互作用,并对团队效能进行了更为细致的维度划分[19],但是关于各职能活动对团队效能的影响机制,却没有前者体现得明确和具体。因此,两个研究分别从不同的侧面对团队领导对团队效能的作用机理进行了阐述,可谓相得益彰。

图1 领导过程影响团队效能理论框架

图2 领导职能影响团队效能理论框架

六、未来研究展望

综上所述,当前学术界对团队领导的研究已经取得了丰硕的成果,尤其是在团队领导职能方面形成了较为成熟的理论体系。但是,大多数研究仍停留在定性阶段,缺乏实证检验(周莹和王二平,2005)。更重要的是,虽然学者们都认为团队中的领导现象和一般群体中的领导现象有所区别,但是在研究团队领导时往往都采用和借鉴传统领导理论,因此相关研究对实际问题的解释效度有待进一步考证。[7]由此可见,团队领导研究还有许多有待完善和值得关注的地方。未来的研究可以考虑从以下两个方面进行:

第一,团队领导的产生方式以及不同来源领导效能的差异性。现有的团队领导研究大多只关注单一的团队领导产生方式(主要是正式任命方式)及通过这种方式产生的团队领导的效能问题,这显然是受了传统领导理论的影响。在团队中,领导的产生方式是多样化的,并且非正式结构产生的领导,其效能要好于正式结构产生的领导。[11]虽然已经有学者注意到团队领导不同产生方式的重要性,但是仍有必要对以下两个问题进行更深入的探讨:(1)各种不同方式产生的团队领导对团队效能的作用机理及其差异性;(2)在几种产生方式在团队领导过程中共存的情况下领导者的职能活动及其对团队效能的作用机理。

第二,团队领导研究的情境化。团队领导现象不是存在于真空中的,它嵌入在具体的团队之中,而团队的类型和风格又是高度情境化的,因此,团队领导研究也必须深入具体情境。这就对未来的研究提出了新的要求,那就是在研究设计、研究模型等方面都要考虑情境因素,在研究方法上要多选择田野调查这种手段来获取更真实、全面的信息。

注释:

①团队区别于一般群体的特点主要有:共同的有价值的目标、成员间的协调、密切的沟通交流、作业的互依性、信息来源的多样性、成员各自特定的任务和职责、与作业相关的知识、应对变化的适应性策略(Paris等,2000)。

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