快乐管理的理论溯源、研究框架构建及未来展望

李 晋,李晏墅

(1.南京大学商学院,江苏南京210093;2.南京师范大学商学院,江苏南京210097)

一、引 言

快乐管理,顾名思义就是一种让被管理者感受到快乐的管理方式。管理活动是一个持续的过程,快乐管理应该让被管理者从持续的快乐管理活动中获得积极的情感体验,因此,快乐管理就是让被管理者获得积极的心理体验的过程。被管理者在快乐管理过程中所感觉到的积极心理体验就是一种幸福感(Bradburn,1969;Diener,2000),换句话说,快乐管理就是一种旨在提高被管理者幸福感的管理模式[1]。就个体而言,快乐管理不仅强调工作条件等外在因素与工作内容等内在因素的统一,而且还强调工作与人的统一;就群体而言,快乐管理强调和谐的工作氛围,在这种氛围中,人们参加工作不但是为了谋生,而且还为了获得某种心理体验,更重要的是要在体验过程中感受到快乐(李晋和李晏墅,2007)。

我国正处在一个社会转型的历史发展阶段,各种思潮的冲击使人们的思想、观念以及行为发生了一系列的变化。传统的工作模式是第一次工业革命的产物,它适应了工厂生产的需要,要求员工的绝对服从与技能专业化。今天,这种工作模式已经成了一个历史性的话题。[2]研究表明,员工在这种模式中感受到的工作激励与工作满意程度呈现下降的趋势(Gallie和White,1993)。而由这种工作模式促成的管理方式也日益暴露出无法适应新时代需要的缺点。时代的发展呼唤新的管理模式,很多研究表明,员工的工作绩效与他们在工作中获得的幸福感显著正相关。前不久社会广泛关注的富士康事件以及本田罢工事件,又一次给我国企业敲响了警钟。在我国转型经济的背景下,人们不可避免地要面对各种以往任何时期都不曾经历过的复杂矛盾和冲突,管理模式如果不能适应时代要求,就会直接影响员工的心理状态,进而有可能引发过激行为。对于企业来说,真正的危机就在于传统的管理模式是简单的,而人是复杂的。[3]事实上,获取、保持和恢复幸福感是任何时期绝大多数人的行为动机(James,1902)。为了适应新时期员工情感与管理转型的需要,发展一种新的管理模式——快乐管理——已成为当务之急。

二、快乐管理的理论溯源

快乐管理并不是一个凭空想象出来的概念,在从相关学科进行理论追溯的过程中,我们发现作为快乐管理的一些核心概念早已在一些相关学科中存在,并且形成了一定的理论基础,而且还产生了实际影响。例如,心理学对人格因素进行了深入的研究;生物学探讨了影响个体快乐情感的生理因素和外在条件;目前社会学研究所重视的生活质量对员工在工作中的情感体验会产生重要的影响;管理学自身也正在探讨除员工满意感之外的其他心理因素。幸福感一直是众多学科关注的话题,因此,我们把幸福感作为快乐管理的核心概念,或者说,把被管理者的幸福感作为快乐管理的主要诉求。下面先从哲学、心理学、经济学等相关学科中探寻有关幸福感和快乐管理的理论渊源,然后介绍在管理学科自身发展过程中已经初露端倪的快乐管理思想。

(一)哲学中的相关研究

在哲学思想史中,关于幸福的思考可以算得上是一个古老的话题,哲学家对幸福问题的探讨可以追溯到古希腊时期。关于幸福的讨论,一直存在着理性主义与感性主义之争。理性主义幸福观把幸福定义为美德等道德标准,是不以人的主观意志为转移的自我完善、自我实现、自我成就,是自我潜能的完美体现。因此,理性主义幸福观也可被称为实现论幸福观或者德性幸福观。而感性主义幸福观则认为,人的一切行为都是从以感触为标准的快乐出发的,幸福是一种快乐的体验。因此,感性主义幸福观也可被称为快乐论幸福观或者享乐幸福观。[4]

这场旷日持久的争论一直延续到马克思主义幸福观的出现才趋于平息。马克思主义认为,幸福是主观感知与客观存在的统一,是享受与劳动的统一,是物质生活与精神生活的统一,是个人幸福与社会幸福的统一。[5]马克思主义幸福观既肯定了幸福的物质基础,又强调了幸福的精神升华;既不会走向禁欲主义的虚空,又不可能陷入纵欲主义的泥潭;既主张个人幸福,又追求集体幸福;既要求培养自我实现的潜能,发展自我实现的主观性,又要重视身体、财富这些通向自我完善的客观条件。在马克思主义幸福观中,幸福的实现只有通过实践活动,把主体客体化,并通过主观体验来使客体主体化,即通过主体客体化与客体主体化的共同作用来获得幸福。哲学思想的统一,对人们的生活提供了一定的价值观指导,起到了积极的导向作用。

我们认为,哲学对于幸福感的探讨大多是关于如何定义幸福的,大致形成了理念幸福观、享乐幸福观、自然主义幸福观、宗教幸福观、劳动致福观、马克思主义幸福观等几种理论观点。从哲学探讨中,我们发现了物质生活与精神生活的统一、个人幸福与集体幸福的统一、创造与享受的统一,等等。最重要的是,我们可以从马克思主义幸福观中发现,劳动可以甚至必然是与幸福联系在一起的。这个哲学基础为我们的研究做了很好的铺垫,因为劳动者不但可以把劳动作为获得幸福的手段,而且还可以在劳动中直接体验到幸福,有效的管理模式应该能让被管理者从劳动或工作中得到幸福的体验。

(二)心理学中的相关分析

受不同哲学传统的影响,心理学也形成了两种不同的幸福观,即主观幸福观(subjective well-being)和心理幸福观(psychological well-being)。主观幸福观源于阿里斯底波的快乐主义幸福观,认为人的幸福是通过情感来表达的,幸福就是对生活的满意,拥有较多的积极情感,并在此基础上发展为积极的心理体验(Andrews,1976)。心理幸福观源于亚里士多德的至善论或自我实现论,认为幸福并不只是情感上的体验,还应该涉及个人潜能的实现(Ryff,1989)。

主观幸福观和心理幸福观的主要区别是关注幸福的取向不同:主观幸福观认为应该从人的情感体验和对生活的总体评价来定义幸福,我们把这种幸福称为主观幸福;而心理幸福观在定义幸福时则更关注人们的自我发展和成长,我们把这种幸福称为心理幸福。但是,我们并不能说这两种幸福观所主张的幸福取向是彼此独立的,有越来越多的证据表明这两种幸福取向是相互联系的。[6]情感带有一定的即时性,有关记忆的研究表明长期性的总体评价带有一定的模糊性(Isen,2000),而心理幸福感是一种自我实现的体验,稳定性较高。就此而言,心理幸福感是对主观幸福感的一种补充,而不是代替。主观幸福感也没有完全排斥心理幸福感,因为幸福感并不能脱离认知因素而独立存在,它必然是与认知结合在一起的,只有这样才能形成情感体验。[7]而作为认知结果的满意感就包括欲望和目标之间的和谐一致,这一过程其实也正是心理幸福感所强调的自我实现过程。主观幸福观强调情感体验,而心理幸福观则强调自我实现体验,这两种观点在积极心理学中得到了统一,这两种体验都是主观性的,而且都是积极性的,因而可以融合转化为个人积极的心理体验。

积极心理学倡导人们培养积极的心态,以积极的心态面对现实与各种心理现象(Seligman,2006),客观、乐观地认识和处理现实与心理之间的关系,激发自身实际或潜在的能量(Fredrickson,2001)。当心理上的积极因素相对于消极因素占据上风时,也就是说,当积极心理成为一种主导性心理状态时,人们便会对生活形成积极的情感和认知评价,从而获得幸福感。[8]管理早已进入以人为本的人性化管理时代,企业的一切发展活动都必须以人为本。管理理论的发展应该从积极心理学的思想中吸取营养。积极心理学所研究的三大支柱,即积极情感体验、积极人格和积极的社会组织系统[9],确定了积极心理学的三个研究层面:(1)主观层面对积极情感体验的研究;(2)个体层面对积极人格的研究;(3)团体层面对社会组织系统的研究。这样一个理论基础为本研究提供了一个较好的切入点,我们也可以从主观、个体、团体三个方面切入,对员工的工作幸福感进行研究。

(三)经济学中的相关体现

近年来,关于幸福的研究已经成为经济学最具吸引力的新进展之一。对幸福的研究原本是古典经济学必不可少的前提,但早期的边沁、密尔、斯密,以及后来的马歇尔、庇古、瓦尔拉斯、希克斯等经济学家,只是把以货币为衡量单位的效用或福利作为衡量幸福的主要指标。所不同的是斯密把幸福收敛于注重个体效用的利己主义,提出了经济人假设;而边沁则把幸福扩展到整个社会的利他主义,倡导社会福利最大化。然而,由于古典经济学同时受到文艺复兴个人本位主义价值观的巨大影响,边沁的观点受到了冷落。当时,人们只记住了斯密的《国富论》,而他另一部同样伟大的著作《道德情操论》却鲜为人知。后来的帕累托、庇古、萨缪尔森发展了福利经济学。由上可见,经济学关于幸福的研究立足于个人和社会两个方面。

在早期的经济学研究中,收入和财富被认为是大多数普通人对于幸福和快乐的理解(Alesina, 2004),同时也被作为评价个人和国家幸福水平的重要依据,相关公共政策的制定与评价也据此展开。直到1974年,美国经济学家伊斯特林发表《经济增长能使人更快乐吗?》一文,指出经济增长和人均收入的提高并不一定带来国民幸福水平的提升,这种幸福与收入相悖的现象又被称为“伊斯特林悖论”,这无疑有悖于传统经济学的效用理论。[10]越来越多的人把幸福作为自己的追求目标,英国社会学家萨拉·凯坦普在《快乐是新的经济指标》一书中指出,快乐是衡量一个国家相对成功的最佳指标。随着社会的发展,追求幸福已经成为人们从事经济活动的主要目的,GDP——这个20世纪最伟大的发明之一——的增长只能为提升幸福水平创造物质条件。于是,学者们开始致力于开发新的衡量指标——幸福指数这一衡量民众幸福感程度的主观指标。目前,国际上最具权威的幸福指数是由美国密歇根大学教授罗纳德·英格哈特主持的世界价值研究机构(World Values Survey,WVS)公布的幸福指数(happiness index)。该机构于2002年聘请诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼等专家从事一项名为“全美幸福感账户”的研究,该研究获得了美国联邦政府的资助。英国和日本也开展了相关研究:英国创设了“国民发展指数”(NDP),该指数考虑了社会、环境成本和自然资本等因素;而日本则采用“国民幸福总值”(gross national happiness,GNH)来衡量国民的幸福程度,更强调文化方面的因素。也许在不久的将来,“国民幸福总值”会像GDP一样受到各国政府和公众的重视。

可见,经济学主要研究了个人的生活水平与幸福感的关系,经济学家所提出的幸福指数大多是衡量生活水平的一种指标。[11]我们认为,对幸福指数的应用研究也将在经济学幸福研究的两个层面上不断深入:一是探讨国家宏观层面的幸福问题,二是重视企业微观层面的幸福问题。同时,有关员工幸福感的测量和研究也会引起广泛的关注。此外,很多经济学家的大量调研表明,年龄、收入、健康状况等客观因素,与幸福感并不存在显著的相关关系。由此,我们可以更加清楚地认识到影响幸福感的并不是可观察到的人口因素,而是人们的主观心理体验。

(四)管理科学中的相关论述

1.科学管理时代。科学管理给我们留下了把工人当作机器使用的深刻印象,我们可能会更多地想到管理者的冷酷无情以及工人们丧失个性的悲惨遭遇。但如果对科学管理的思想细加分析,我们便会发现:其实,科学管理的本质内涵中已经包含一些快乐管理的内容。虽然科学管理要求建立一整套与之相匹配的制度,但任何一种制度都不能不需要真正的人(T aylor,1911)。其实,泰罗的科学管理考虑到了工人的情感需要。他曾想倡导一场心理革命,强调工人与管理者之间合作的重要性,这种合作更多是一种双方情感上的认同。由此可见,泰罗的心理革命思想中已经体现出快乐管理中一些有关情感共鸣的因素。

在进一步推广科学管理的过程中,泰罗的追随者们逐渐认识到工作对工人心理和情感的影响,甚至还认识到了工人在工作中体验积极心理的重要意义,努力倡导把工人的情感需求作为管理的重点。正如莉莲·吉尔布雷斯所认为的那样,在传统管理下,个人受到权力压制,处于一种被动的受胁迫的地位;而在科学管理下,个人则是一切活动的出发点和中心,尊重个人是科学管理中被人们所忽视但其实是其基本内涵的东西(Gilbreth,1916)。莉莲·吉尔布雷斯进一步指出,生活的目标就是幸福,应该增加让工人感到幸福的时间(Gilbreth,1919)。如此看来,科学管理提倡有系统的工作,关心工人物质、精神和经济方面的发展,把“福利”理解为“总体幸福”,通过培养工人的品德、特殊能力和技巧来使他们人人都能发挥最大的潜力。因此,我们认为快乐管理的正确实施不仅仅必须承认工人个体的主体性,而且还要把工人追求幸福的情感需要作为管理的重点。

遗憾的是,科学管理论者不知道如何把他们的思想精髓付诸实施,泰罗提出要开展一场心理革命,但却不知道如何有效地发动这场革命。此外,科学管理有关效率的思想影响太大,以至于掩盖了它对人的因素的认识。当时,突然冒出来的大量所谓的效率专家根本不懂得如何理解工人的心理因素,而有关工作乐趣方面的问题以及许多类似的心理状态问题则都交给了一些没有任何科学知识的外行来处理。不管是有意还是无意,科学管理思想中有关人的思想,尤其是有关积极心理的思想被它所处的那个时代所忽视了。但值得肯定的是,这些思想作为管理发展历史上曾经出现的亮点,必将引起人们的重视。

2.人际关系学说的兴起。本想考察照明条件与工人生产之间关系的霍桑实验,经过多年的努力,在1927年4月获得了一个意想不到的发现:照明条件与生产率无关。继而,研究者开始重视福利待遇变化与生产效率之间的关系,结果仍是以失败而告终。为了解释这些与当时的普遍认识相悖的结论,梅奥开始了为期两年的访谈计划。在访谈过程中,梅奥发现了一个新的现象:客观事实与情感判断的分离,工人找不到正确的渠道来表达他们对生活和工作的不满与困惑,对某些现象产生了“成见”。这些成见对他们个人产生了强制性影响,导致他们适应能力下降甚至处于一种无力的状态,这一现象被称为“悲观主义的全力复活”①。梅奥关于“悲观主义”的分析为我们的快乐管理研究奠定了极其丰富的理论基础,毕竟乐观的对立面是悲观,幸福感的获得或增加理所当然是以不幸感的消失或减少为前提的。而且,梅奥的这一发现也说明工人对于外在客观事物的判断是一个主观心理体验的过程。我们认为,在快乐管理中也不应该摒弃让员工获得主观幸福感,尽管这个概念带有主观色彩。

此后,工人(或者更一般地说员工)的心理因素成了研究者们的主要研究对象。研究者们发现积极的精神状态或心理状态与生产率之间存在正向关系,而这正是我们在界定快乐管理时所说的“积极的心理体验能够提高员工的工作绩效”(Luthans,2002)。而且,研究者们也开始注意领导者类型与员工情感之间的关系。正如当时西方电气公司的一份调查报告所说的那样,工人们更愿意在由“体恤工人的监工”营造的更加愉快、自由和快乐的工作环境中工作(Wren,1994)。虽然当时研究者们只是狭隘地把一种好的领导称为“体恤型领导”,并且没有系统地考虑如何营造积极的工作环境这个问题,而只是简单地把营造积极的工作环境的希望寄托在“能够体恤工人的监工”身上,但是,他们确实认识到了领导者的类型与工作环境、工人心理状态之间的关系。

梅奥当时的主要目的仍然是提高工人的产量,从某种意义上说,只是要提高工人原来受到抑制的那一部分产量。再进一步提高产量,不仅仅需要防止“悲观主义的全力复活”,更为重要的是要帮助员工形成积极的心理体验,但梅奥没有认识到这一点。虽然他发现了弥漫在工人中间的某种“乐观主义”,但并没有深入研究形成乐观的心理过程以及怎样帮助员工产生积极的心态,这不能不说是一种遗憾。不过,这只是一个时代的局限,毕竟在那个时代梅奥面对的最大问题是如何有效地解决“产量限制”的问题(Mayo,1945)。

3.现代激励理论的发展。虽然人际关系学说存在种种不足,但也正是这些不足为管理学引入新的研究内容提供了可能。人际关系学说过分强调对关系的培养,忽视了工作的指向性和员工个人的创造性与主动性。为了弥补这一缺陷,在人际关系学说的基础上又发展起了行为科学学派,形成了一系列的激励理论。其实,丹尼森比行为科学学派早十年就提出了一些关于激励的观点,他认为以下四种意向能够激励员工:(1)关心员工本人及其家庭的福利和地位;(2)员工本身喜爱工作;(3)员工本人关心其他员工及他们善意提出的意见,乐意与其他员工一起工作;(4)员工尊重并关心组织的主要目标。只有把这四个意向结合起来,才能稳定、持久地激发员工的全部能量(Denison,1931)。从丹尼森这一关于激励的观点中,我们可以看到激励的重点不仅在于培养人际关系,而且更在于培养员工对工作的热情,这样才有助于提升员工的积极情感,同时提高员工对组织目标的认同度。

最早的激励理论是马斯洛的需求理论,马斯洛(1945)把人的需求分为不同的层次,也就意味着对不同的人应该采取不同的激励手段以满足他们的不同需求,而不是单一地采用注重人际关系的领导方式。但是,马斯洛所说的需求是由个人的欲望所导致的,即便是自我实现需求也只是被马斯洛定义为“能做到的,就必须做到”,与心理幸福感所说的自我实现体验(在至善论基础上形成完美的人格,努力表现完美的真实潜能)并不完全等同。从中可以看出,马斯洛的需求理论存在利己的一面。

赫茨伯格的双因素理论从保健和激励两个方面说明人的满意程度与激励因素之间的关系,只有“激励因素”才能产生激励作用,并使员工感到满意(Herzberg,1968)。这一理论已经认识到只有通过工作本身的内在因素才能激发员工的积极性,并且把员工的满意感分为正向和负向两个维度,这符合我们研究幸福感所采用的积极和消极二分法,但赫茨伯格把保健因素和激励因素完全分开的做法是不妥的。快乐管理虽然把心理体验分为积极和消极两种,但并没有说幸福感的获得必须完全摒弃消极因素,而是认为幸福感是在积极因素和消极因素平衡的基础上的一种稳定表现。

亚当斯的公平理论主要研究工资分配的合理性和公平性对员工工作积极性的影响,他把公平分为内部公平、外部公平和员工自身的公平三种,认为公平感能让员工心情舒畅,产生满意感,从而激发工作热情(Adams,1965)。虽然公平理论在一定程度上解决了经济学中有关收入研究的“伊斯特林悖论”,但把注意力过度地集中在了工资分配上,而根据双因素理论,工资只是保健因素,并不是激励因素。

瓦鲁姆的期望理论说明了人受激励后能够激发出来的能量与效价、期望值之间的关系(Vroom, 1964),但没有清楚地交代效价的真实含义,也没有很好地解释提高效价的方法。

目标理论主张通过设立有挑战性、可衡量并通过努力可以实现的目标来激励员工,但又过分强调了目标的重要性,以至于忽视了人格因素的作用。

通过以上对管理学相关理论或观点的简要回顾,不难发现对人的研究一直是管理学的研究重点,而且是管理学发展的一条主线。科学管理提出了心理革命,把精神因素引入管理实践,但科学管理的重点仍是工作条件等外在因素,目的在于使工作标准化。人际关系学说切实考虑到了管理活动中人的情感因素,但却脱离了工作目标。行为科学学派把重点放在了提升员工满足感以调动他们的积极性上,但却对团体激励解释不够,并且只关心满意感,而不是幸福感。在吸取科学管理关于心理革命的思想,参考人际关系学说与行为科学学派相关观点的基础上,我们认为有效的管理方式应该同时从个人和团体两个层面出发,把员工和工作视为一体,重视情感和认知满足两个方面,以帮助员工获得幸福感。

三、快乐管理研究框架构建

我国目前正处在社会经济转型时期,经济全球化、信息网络化、资源知识化已经成为整个社会发展的代名词,正是社会转型的内在规律推动了环境的快速变化。如何在这样一种快速变化的环境中保持组织的效能,已成为管理研究和实践亟待解决的一个重要问题。如果把组织比作机器,那么,组织成员就是能使机器有效运转的零部件。[12]个体能否有效关系到组织是否能够做出适应环境变化的转型。转型要求是在外界环境快速变化的压力下产生的,但转型的结果必然是产生一种能与员工和工作内容变化相符的新的管理模式。幸福感研究的兴起正在颠覆传统的管理理论,给管理学带来了新的启示(Wright和Cropanzano,2004)。相关的纵向研究已经表明工作幸福感和工作绩效显著相关(Staw, 1994)。快乐管理就是一种旨在提高员工工作幸福感的管理模式,工作幸福感自然就成了快乐管理研究新的且是必不可少的重点。

我们正生活在一个不断变革的时代(Toffler,1980),对于人性的思考又成为一个崭新的话题。在分析幸福感这个快乐管理的核心概念的基础上,我们对人的特性进行了重新认识。管理的基本对象是人,只有人的劳动才能创造价值。对人的管理模式都是建立在某种人性假设的基础上的,正确理解人,对管理者来说尤为重要。有效的管理必须先从认识人的本性开始,这一点本无可厚非。但人的复杂性、主观能动性,加大了我们认识人的难度。正确认识人,是建立快乐管理模式的基础。[1]我们认识到人的共性是隐藏在每个人内心最深处的对幸福的追求。由此出发,人们的一切行为都是为了追求幸福。只不过每个人对幸福的看法不同,从而就形成了不同的主观幸福观。在不同的幸福观的引导下,人们的具体目标也就不尽相同了,这也正是产生人的差异性的根本原因。这样,我们在认识人的差异性的基础上来认识人的共性——追求幸福。认识这个共性,对于有效激励员工至关重要。快乐管理必须通过强化人们渴望从工作中获得幸福的动机来得到实施,管理者应该抓住工作的结果和工作本身或过程来有效实施快乐管理,不仅通过工作性质,而且还应该通过增添工作过程的情感乐趣来激励员工,并且帮助员工在工作中获得幸福感。

在新的环境中,工作的性质也正在发生变化。企业工作的具体内容是由企业的组织结构与管理方式来决定的,相同的岗位在不同的企业,可能会表现出完全不同的工作内容。工作只不过是一个特定的名词,与其说传统工作的内涵不再适应新的环境,不如说传统的管理模式所形成的雇佣关系在转型过程中逐渐暴露出它的缺陷。越来越多的学者把研究的重点放在了雇佣关系的变化上(Turnley和 Feldman,1998)。传统的观点认为,工作不能创造幸福,但有助于得到幸福(Frey和Stutzer,2002),人们仅仅是为了获得赖以生存的收入,或是为了达到个人的目的而去工作。工作只不过是获得幸福的一种手段,不管人们通过工作最终是否真能得到幸福。对于有些人来说,工作只是一种出于无奈、不得已而做出的选择。这种人的工作情绪是反常的,他们对工作的现实感受与他们内心深处追求幸福的需要是相矛盾的,他们会不自觉地降低工作在生活中的重要性,这样不仅使得其个人的人性没有得到充分的发挥,而且也会影响整个组织的生产效率。因此,快乐管理能否实施显得尤为重要,通过强化人们渴望从工作中获得幸福的动机,管理者运用快乐管理不仅从工作的结果,而且从工作本身,不仅通过工作性质,而且通过增添工作过程的情感乐趣来激励员工,并帮助他们在工作中获得幸福感。这样,员工才会把工作融入生活之中,把工作作为生活不可分割的组成部分。

对幸福感的研究源于古希腊哲学,在心理学中得到了快速发展,在经济学中得到了广泛的应用。在这一历史过程中,我们可以发现,对幸福感的定义在心理学中得到了规范,尤其是积极心理学的兴起与发展导致了新的思维方式的出现。快乐管理的提出,借鉴了积极心理学的相关观点,结合了主观幸福感和心理幸福感这两个概念。我们认为,工作幸福感是员工在工作过程中以及从工作结果中获得的积极心理体验。在对快乐管理的具体分析中,我们沿用了主观幸福感的概念,认为工作幸福感是员工对于工作的积极情感和认知评价。我们沿用主观幸福感的概念,并不是要排除心理幸福感的观点,而是认为:首先,正如Andrews和Withey(1976)研究发现的那样,在现实生活中,99%以上的人对生活的评价都是主观评价;[13]其次,正如前文所分析的那样,主观幸福感也并没有完全排斥心理幸福感。基于此,我们认为,能够获得工作幸福感的员工对工作有较高的认知评价,即有较高水平的工作满意感;他们在工作中能够感受到积极的情感体验,即有快乐感;能够努力发挥自己的潜能,即有价值感。

为了更好地分析幸福感在快乐管理中的重要性,我们拿它与传统管理理论所重视的满意感进行了比较分析。工作满意感与工作绩效之间的关系一直是学者们重点研究的课题,但却产生了两种截然不同的观点。一种观点认为,高满意感会导致高绩效;而另一种观点则认为,高绩效才会导致满意感。这两种观点都有自己的支持性研究,但实证研究(Petty、McGee和Cavendar,1984)并没有在工作满意感与绩效之间发现简单、直接的关系。究其原因,还在于工作满意感定义不清,而且各种不同的工作满意感定义只是侧重于我们所说的幸福感的某一方面。根据Diener(2000)的观点,可把工作幸福感分为工作中的积极情感、对于工作的总体满意感以及对于工作不同方面的满意感。[8]Locke(1976)把工作满意感定义为对自己的工作或工作经验进行评价而产生的愉快或积极的情感状态。[14]Porter(1973)认为,工作满意感应该是工作中实际获得的满意感与被认为应该获得的满意感之差。[15]Kalleberg(1977)认为,工作满意是一个整体构念,工作者能够对不同工作构面的满意与不满意进行平衡,而工作满意感是对工作形成的总体满意感。[16]Robbins(1992)认为,工作满意感是指个人对工作所持的一般态度,即员工认为从工作中应得到的报偿与实际报偿之差。[17]仔细分析以上不同的幸福感和满意感定义,可以发现, Locke其实把满意感定义为情感体验,而Porter则把它定义为认知评价,而这两者正是我们所定义的幸福感包含的两个方面。Kalleberg把工作满意感定义为对工作的总体满意感,而Robbins则把工作满意感定义为报偿满意感。不同的工作满意感定义必然会导致不同的研究结论。Diener(2000)在总结前人研究的基础上,把幸福定义为人们对生活的积极情感和正面认知评价。[8]由此可见,幸福感是由情感体验和认知评价两个维度构成的,前者是对工作的情感体验,在工作中表现出较多的积极情感和较少的消极情感,可以提高工作的情感体验水平(Waston,1988);后者是对工作的认知判断,较高水平的正面认知和较低水平的负面认知,可以提高对工作的认知判断,而对工作的认知判断其实就是我们所熟悉的工作满意感。如果说员工的心理状态会影响工作绩效,那么,不但员工的工作满意感会影响他们的工作绩效,而且员工的情感体验也会影响他们的智力、潜能开发,从而影响他们的绩效。此外,员工的生理和人际关系等因素同样也会影响他们的工作绩效。研究人的心理需求,尤其是研究员工在工作中的心理需求,不可脱离情感因素,仅从工作满意感这一幸福感认知维度进行分析。把情感因素和认知维度相结合,从情感需求和认知需求两方面来分析员工的心理需求,才能真正了解员工追求工作幸福感的心理需求。作为在工作中的积极情感体验和正面认知评价综合表现的积极心理体验,即工作幸福感,也比工作满意感能更好地预测工作绩效(Staw,1994)。

快乐管理的有效实施有赖于“快乐”的组织文化与制度建设,而组织文化的形成以及制度的推行离不开组织领导者。组织领导者是组织与员工之间的沟通桥梁,他们的价值观体系是连接组织规范与个人需求的情感纽带。在这一情感纽带的作用下,正式组织与非正式组织才能合二为一。基于快乐管理价值观体系,领导者可以通过情感交流的方式改变员工对工作的看法,对员工的根本价值观起到引导作用,能更好地培养员工的积极心理,也能更好地将组织的文化和制度与员工的心理需求结合起来,形成组织与员工的情感共鸣,从而提高员工的幸福感(李晏墅和李晋,2008)。基于以上分析,我们对快乐管理进行理论建构,提出如图1所示的研究框架:

图1 快乐管理研究框架

首先,应该基于外界环境变化对人性进行重新思考,在此基础上认识人的本质目的是对幸福的追求,并结合新环境中工作性质的变化来分析员工与工作关系的变化;其次,结合外在因素的变化以及员工个体自身因素的变化来探讨员工的心理需求的具体内容,可根据我们对幸福感划分的两个维度,从情感需求与认知需求两个方面来进行分析;最后,为了满足员工的心理需求,并以组织、工作和员工之间的和谐统一为原则,发展快乐管理理论,包括建立一种能引发情感共鸣的组织文化、设计一套营造和谐关系的制度体系、培养员工个体积极的心理体验以及领导者自身的快乐管理价值观修炼四个方面。

关于我们所提出的快乐管理的核心概念——工作幸福感,主要是培养员工的积极心理体验。关于具体的管理模式分析层面,快乐管理研究可借鉴由Seligman等人在“艾库玛会议”上确定的积极心理学研究的三大支柱:个人的积极情感体验、积极人格和积极的社会组织系统。Seligman在2000年发表的那篇介绍积极心理学的文章中进一步肯定了积极心理学的三个研究层面:主观层面是积极情感体验研究,个体层面是积极人格研究,团体层面是社会组织系统研究。[9]据此,我们认为快乐管理研究应该关注员工的积极心理,从而提高员工工作幸福感的三个层面,即积极的工作环境、积极的个体人格、积极的个体情感体验(李晏墅和李晋,2007)。

如图2所示,快乐管理从这三个层面出发,研究员工的积极心理,目的是要营造一种积极的工作环境,培养员工的积极人格,让员工在工作中产生快乐的情感体验。工作环境是员工心理活动的基础因素,只有员工在良好、积极的环境中工作,才能更好地通过自我激励或其他方式来培养并维持积极的人格;而积极的人格又能帮助员工形成积极的情感体验,获得主观幸福感。以上三个方面互有重叠,无法严格区分。积极的工作环境是基础,员工的积极人格能增进员工的积极情感体验,员工的积极情感体验又有助于员工形成积极的人格。正是由于这三个方面会相互影响,因此,为培育与保持员工的积极心理而实施的快乐管理就必须综合考虑这三个方面。

四、未来研究展望

基于以上快乐管理研究框架,我们试图对传统的管理模式有所创新,下面指出进一步开展快乐管理研究应重视的几个问题:

第一,以往的管理理论研究并没有真正引入幸福感概念,存在着混用幸福感与满意感的现象,甚至对满意感的认识都存在分歧。我们对幸福感进行了界定,满意感只是幸福感的一个维度,即认知评价,幸福感的另一个维度则是情感体验。我们把幸福感分为情感体验和认知评价,但两者并不相互独立,因此有必要深入研究两者之间的关系。

图2 工作幸福感培养路径

第二,管理学发展过程中的各种人性假设往往把人看得过于简单,据此发展起来的管理模式必然有失偏颇。我们在承认人的差异性的基础上认识到了人的共性,提出了“幸福人”假设。我们试图进一步拓展员工与企业间的契约关系,把劳动契约拓展为精神契约。[2]

第三,我们对快乐管理的实现路径进行了探索性分析,认为情感共鸣是快乐管理的基础,并结合积极心理学的相关观点,从主观、个体、团体三个层面切入,确定了快乐管理研究应该把重点放在员工积极心理问题上,以提高员工工作幸福感的三个方面:积极的工作环境、员工的积极人格、员工的积极情感体验,这三者之间的关系和测量应该成为后续研究的重点。

第四,我们把领导者的价值观进行了横向拓宽与纵向延伸,进一步扩展为价值观体系。进行横向拓宽,是因为价值观本身是由各种观点相互作用而形成的一个横向综合体;而进行纵向延伸,则是因为这些观点只有落实在行动中才能被称为价值观,因此就必须构建一个由责任心、道德观、能力构成的纵向综合体。但是,如何构建这样一个价值观体系的问题,还有待后续研究来解决。

第五,快乐管理要求培养员工的工作幸福感,但针对现在有不少优秀的企业家英年早逝的现象,有必要先研究解决如何提高企业家自身幸福的问题。

注释:

①国内有学者把“the pessimism had revived in full force(Mayo,1933)”译成“悲观主义的出神”或“悲观主义的幻想”。

[1]李晋,李晏墅.快乐管理:管理模式新探索[N].光明日报,2008-1-15:8.

[2]Lloyd,B,and Bridges,W.The end of the job[J].International Journal of Career Management,1995,7(2):29-33.

[3]Belbin,R M.Changing the way we work[M].Oxford,U K:Butterworth-Heinemann,1997.

[4]Waterman,A S.Two conceptions of happiness:Contrasts of personal expressiveness(eudaimonia)and hedonic enjoyment[J]. Journal of Personality and Social Psychology,1993,64(4):678-691.

[5](德)马克思.1844年经济学哲学手稿[M].北京:人民出版社,2002.

[6]Ryff,C D,and Keyes,C L M.The structure of psychological well-being revisited[J].Journal of Personality and Social Psychology, 1995,69(4):719-727.

[7]Diener,E,Eunkook,M S,and Richard,E.Subjective well-being:Three decades of progress[J].Psychology Bulletin,1999,125(2): 276-302.

[8]Diener,E.Subjective well-being:The science of happiness,and a proposal for a national index[J].American Psychologist,2000, 55(1):34-43.

[9]Seligman,M E,and Csikszentmihalyi,M.Positive psychology:An introduction[J].American Psychologist,2000,55(1):5-14.

[10]Easterlin,R.Does economic growth improve the human lot?Some empirical evidence[A].in David,P,and Reder,M(Eds.).Nations and households in economic growth:Essays in honor of Moses Abramovitz[C].New York:Academic Press,1974:89-125.

[11]Myer,D G.The pursuit of happiness:Who is happy and why[M].New York:Avon,1993.

[12]Goodstein,L D,and Burke,W.Creating successful organization change[J].Organizational Dynamics,1991,19(4):5-17.

[13]Andrews,F M,and Withey,S B.Social indicators of well-being:Americans’perceptions of life quality[M].New York:Plenum, 1976.

[14]Locke,E A.The nature and causes of job satisfaction[A].in Dunnette,M D(Ed.).Handbook of industrial and organizational psychology[C].Chicago:Rand McNally,1976.

[15]Porter,L,and Steer,R.Organizational work and personal factors in employee turnover and absenteeism[J].Psychology Bulletin, 1973,80(2):151-176.

[16]Kalleberg,A L.Work values and job rewards:A theory of job satisfaction[J].American Sociological Review,1977,42(1):124-143.

[17]Robbins,S P.Management[M].Englewood Cliffs:Prentice Hall Inc.,1992.