电信企业客户经理绩效考核方案设计——以A移动公司为例

● 陈家田

客户经理制是一种以市场为先导，以客户为中心，以满足客户多元化、层次化金融需求为目的，追求更加直接效益和风险目标的新型营销服务体制。作为一种新型的市场营销方式，客户经理制很快被其他行业所引入。随着电信业市场竞争的加剧，为维护客户资源，提升核心竞争力，各电信运营商纷纷推出了客户经理制。但从目前我国电信业市场的现状来看，电信企业在客户经理的绩效管理方面仍然面临着一些问题和难点。

一、电信企业客户经理绩效管理存在的问题

第一，客户经理的价值难以评估。就电信运营企业而言，业绩源于优质网络、优惠资费套餐、优良服务等多个方面，客户经理在其中的作用很难从企业效益中得到直接体现，这就为衡量客户经理价值带来了极大的困难。

第二，缺乏对客户经理职责的明确定位。目前大多电信公司对客户经理的角色定位不够明确和清晰，在工作中客户经理往往过多地承担了销售性任务，且多为一些简单的客户服务工作，客户关系的维系往往不是其工作的重点，更谈不上去深层次挖掘客户的需求，其作用也仅停留在短期、局部的销售利润上，缺乏对企业营销体系规划的考虑和价值衡量。

第三，从业人员素质普遍较低。目前在电信企业从业的客户经理，多从社会上招聘而来，文化、业务素质相对较低，缺乏营销业务的系统培训，与职业客户经理素质要求相距甚远。

第四，配套体系建设尚未完善。电信企业内以客户经理为核心的企业联动机制普遍没有进行过优化设计，企业较多地采用行政命令式的集权管理方式，加之可利用资源的有限性，致使客户经理对客户的需求反馈较慢。此外，客户销售端对消费者行为、客户信誉度、客户流失的预警分析往往做不到准确及时，致使客户经理难以对市场做出及时有效回应。

二、绩效指标体系构建的思路

笔者以A移动公司为研究对象，在实地调查基础上提出了客户经理绩效管理的 “3P”模式 。即从岗位与职责管理(Position&Responsibility)、绩效考评(Performance)、绩效改进（Promotion）等三个方面具体阐述绩效考核方案的设计。

（一）基于团队的设计理念

目前，电信业客户经理多采用单兵作战的工作模式，企业难以对其形成有效地监管，他们的流失常常使企业丧失大量的客户资源。笔者认为，通过混合团队的形式来运作市场业务可有效规避这个问题。

客户经理团队的构成需要明确以下三个问题：一是团队成员的构成情况，二是成员的角色分配，三是团队的规模。客户经理作为直接面对客户的营销人员，其核心素质是对市场与客户需求的敏感性及分析能力、与客户公关与谈判能力及一定的业务知识。为此，客户经理团队需要纳入区域经理、客户经理、业务经理等三类人才。客户经理和业务经理支持团队的价值和行为；区域经理作为团队中的领导引导团队的业务策略和方向，并最终带领团队实现目标。团队的规模理论上可控制在12人之内，并根据公司发展的需要适时适当进行调整。每个小组中分配一名区域经理和业务经理，客户经理的配置主要根据分包客户积分决定。客户经理团队成员规模总体控制在4-8人，并保持各小组的基础积分相当。

（二）基于平衡计分卡的指标设计

平衡计分卡理念作为对客户经理绩效考核的重要手段，是由经营绩效、客户服务、内部事务、学习发展等四个维度构成的框架，并将之与企业发展战略有机结合起来，使其符合驱动企业成功因素的要求。其优点在于可以加强客户经理贡献和“总体”业务绩效之间的关键性链接，并有助于对关键业务驱动力作层叠式安排，其缺点则在于需要企业具备很强的绩效管理能力。

（三）基于积分制的考核评分

本文引入积分制的着眼点在于：一是可以适时调整参数以维持企业收支平衡，有利于成本控制；二是积分简单明了、便于计算，对工作人员易产生良好的感知刺激。

客户经理团队是根据区域来划分的，每个区域分包的集团及客户的重要性不同。因此，对于每个团队而言，设立一个根据分包用户重要性所建立的积分基数是首要工作。积分可分为加分项和扣分项，加分项主要基于企业经营策略及客户经理主要职责来进行设计；扣分项主要基于客户经理绩效任务完成情况。因笔者为突出客户经理的服务性职能，故关于客户经理服务类指标均列为扣分项，而销售类任务则定为加分项。

三、绩效考核指标构成及考核方法

跟据平衡计分卡思路，客户经理团队及成员绩效考核的指标选取如下：（1）经营绩效，指客户经理在挖掘、发展和维护客户方面的收益贡献，主要考核经营业绩的增长情况。（2）客户服务，指客户经理在客户关系维护方面的作用，主要考核现有客户的稳定性、客户满意度、客户流失率、客户投诉等方面。（3）内部事务，指客户经理在客户信息管理分析和过程管理工作中的情况。（4）学习发展，指客户经理在业务知识学习和提高自身业务素质方面的情况，这部分指标的权重可根据企业经营状况自行设定和调整。

根据企业级用户和个人级用户的不同特点，企业通常都采取差异化的营销策略。对于企业用户，要根据企业规模和利润贡献度为基础从大到小划分为A、B、C类。A、B类企业的销售和服务可由客户经理负责。C类客户可采用自办营业厅和合作营业厅、建立统一的企业客户“店中店”、利用呼叫中心承担售前售后的咨询销售功能、设计开放运营商网站或是选择外部渠道等方式来应对。在目前外部渠道尚不完善的情况下，可将A、B、C类客户均定为企业的关键客户，由客户经理负责较为合适。对于个人客户而言，因其较为分散和需求多元化的特点，宜采取相对标准化的客户服务模式。而对于一些高价值客户可由客户经理来提供专门性的服务来加以满足。对于个人客户服务指标的设计时，常采用目前较为常用的6级指标体系，具体级别及跨度的划分因根据当地经济和消费状况来划定。

对于集团客户小组及其区域经理的考核（参见表1和表3），主要是由电信企业中分管客户经理的上级部门或是专业评估部分来负责。对于小组内人员如业务经理和客户经理的考核主要由区域经理来负责（见表4和表5）。

（一）集团客户小组（见表1）

表1 集团客户小组绩效考核指标及其积分项

1.基础积分

基础积分由分包集团加权积分和分包集团用户加权积分构成，月初核算，每月更新，当月新增客户归入下月基础积分，其计算公式为：基础积分＝F1＋F2。

分包集团加权积分依照分包集团级别进行加权积分，1个A类集团积X1分，1个B类集团集X2分，1个C类集团集X3分，公式如下：F1＝分包A类集团×X1＋分包B类集团×X2＋分包C类集团×X3

分包集团用户加权积分依照客户级别进行加权积分，分包集团1-4级1户积Y1分；5-6级1户积Y2分，6级以下1户积Y3分，计算公式如下：F2＝分包集团中1至4级用户数×Y1＋分包集团中5至6级用户数×Y2＋分包集团中6级以下用户数×Y3。

2.经营绩效

业务推广包括集团业务（T1）和个人业务（T2）推广两项，并根据营销策略确定积分标准。为方便计算，可设定保底目标。绩效保底值也即最低完成值，因根据当期经营重点，并参考历史数据、标杆数据来设定。如果目标完不成，则此项不算积分（见表2）。

表2 集团（个人）业务积分换算

集团和个人业务收入增长指标与每组分包用户基础积分高度相关，权重（X%、Y%）由企业自行决定，如果计算分值为负分则此项积分为0。其计算公式为：

R1＝（当月集团业务收入-上月集团业务收入）×（上月基础积分/当月基础积分）×X%

R2＝（当月个人新业务收入-上月个人新业务收入）×（上月基础积分/当月基础积分）×Y%

3.客户服务

集团离网数根据集团重要性予以赋值。A类集团公司最为重要，对业绩的影响也较大，故流失一个A类集团相当于一个否决项，当月小组积分将记为0；每离网一个B类集团扣Y分；离网一个C类集团扣Z分。其计算公式为：L1＝离网B类集团数×Y＋离网C类集团数×Z

集团用户离网数要根据用户重要性赋值。每流失1个集团关键人物扣X分；1个集团1-4级用户扣Y分；1个集团5-6级用户扣Z分；集团6级以下用户每个扣W分。其计算公式为：

L2＝集团关键人物流失数×X＋集团1至4级客户流失数×Y＋集团5至6级客户流失数×Z+集团6级以下客户流失数×W

集团内客户投诉要视投诉人对企业的重要程度赋以权重。集团关键人物投诉一次扣X分（这里的关键人物指单位领导、中层领导、联系人）；集团1-6级客户投诉一次扣Y分；集团6级以下客户投诉一次扣Z分。其计算公式为：

B1＝集团内关键人物投诉次数×X＋集团中高端客户投诉次数×Y＋集团低端客户投诉×Z

客户经理服务满意度是衡量客户对客户经理服务的感知性评价，一般采取电话访问或问卷调查的方式抽样调查，权重由企业自行决定。其计算公式为：

K1＝（1-客户评价得分/100）×基础积分×X%

4.内部事务

客户资料维护指标主要考查客户资料的完整性、真实性及更新的及时性，权重由企业自行决定。其计算公式为：K2＝(1-客户资料维护评分/100)×基础积分×X%

客户信息分析主要包括竞争对手信息反馈、客户流失原因分析、创新建议等，可按内容的详实情况，对管理策略的有效性进行评分。由于此项设计为加分项，故建议评分为5分制，可分布为[-2，2]。

其计算公式为：K3＝每月累计客户信息分析周报评级×基础积分×X%

（二）集团客户小组区域经理（见表3）

对于区域经理的考核侧重于内部事务及自身学习情况的考核。两大类指标权重为X%+Y%+Z%+W%＝100%。由于要突出客户服务工作的重要性，故在对区域经理的考核中将客户类指标进行二次扣分处理。

表3 集团客户小组区域经理绩效考核指标及权重

1.学习发展

对区域经理业务技能的考核侧重集团业务、新业务知识、资费、营销策略、团队管理等方面。其计算公式为：

JQ1＝业务技能考核得分×X%

2.内部事务

小组过程管理主要考核工作规范执行情况（包括工作计划等日常资料的上报、客户经理的日常行为规范履行、拜访客户达标等）、小组培训、沟通协调、下属的绩效考核等方面。该项计算公式为：JQ2＝小组过程管理得分×Y%

小组客户信息评级得分即为区域经理在该项上的得分。计算公式为：

JQ3＝客户信息评级得分×Z%

临时性任务主要依据营销工作而设置。该项得分为：JQ4＝临时性任务完成情况评分×W%

3.客户服务

这部分指标是对小组进行的二次考核，在权重设计上较小，只作为客户服务工作的一种导向性指标。

JQ5＝离网B类集团数×Y＋离网C类集团数×Z

JQ6＝集团关键人物流失数×X

客户直接投诉是指直接针对区域经理个人的投诉而设立的考核直播啊。其计算公式为：

JQ7＝集团内关键人物投诉次数×X＋集团中高端客户投诉次数×Y

A类集团流失作为重大工作过失，或者区域经理有违反公司管理规定等情况要视情节进行扣分。

（三）集团客户小组业务经理（见表4）

同区域经理，集团客户小组业务经理的考核侧重于内部事务及学习情况，两大类指标权重X%+Y%+Z%+W%＝100%。

1.学习发展

业务经理业务技能考核主要侧重于集团业务、新业务、营销政策和各项业务操作流程的考核。该项得分为：JY1＝业务技能考核得分×X%

2.内部事务

过程管理主要是由区域经理对业务经理工作规范执行（包括工作计划等日常资料的上报等）、沟通协调等方面的考核。该项得分为：JY2＝过程管理得分×Y%

业务支持主要考核业务经理日常业务推广、计划完成情况、集团业务解决方案等方面。该项得分为：JY3＝业务支持评分×Z%

临时性任务是对临时性任务完成情况的考核。该项得分为：JY4＝临时性任务完成情况评分×W%

3.客户服务

客户直接投诉是指直接针对业务经理个人的投诉情况所进行的考核。其计算公式为：

JY5＝集团内关键人物投诉次数×X＋集团中高端客户投诉次数×Y

（四）集团客户小组客户经理（见表5）

对区域经理，业务经理的考核要侧重于内部事务及学习情况等方面。两大类指标权重为：X%+Y%+Z%+W%＝100%。

1.学习发展

客户经理业务技能的考核侧重集团业务、新业务、资费及营销政策、营销服务、沟通技巧等方面。该项得分为：JK1＝业务技能考核得分×X%

表4 集团客户小组业务经理绩效考核指标及权重

表5 集团客户小组客户经理绩效考核指标及权重

2.内部事务

过程管理是对客户经理工作规范执行（包括工作计划等日常资料的上报、客户经理的日常行为规范履行、拜访客户达标等）、沟通协调等方面的考核。该项得分为：JK2＝过程管理得分×Y%

客户服务是对客户经理日常服务情况进行的评价。该项得分为：JK3＝客户服务得分×Z%

临时性任务是对临时性任务完成情况的考核。该项得分为：JK4＝临时性任务完成情况评分×W%

3.客户服务

JK5＝离网B类集团数×Y＋离网C类集团数×Z

JK6＝集团关键人物流失数×X＋集团1至4级客户流失数×Y

客户直接投诉主要是指对客户经理个人投诉的考核。其计算公式为：

JK7＝集团内关键人物投诉次数×X＋集团中高端客户投诉次数×Y

A类集团流失作为重大工作过失，JK8＝0，或者客户经理有违反公司管理规定的情况，要视情节予以扣分。

以上考核大多采用了评分的方式，对于量化指标评价值的测算可采用功效系数法进行确定。设定60分为基准分，maxl为最大值，minl为最小值，Lj为第j个指标值，Ij为指标评分值，则对于定性的主要判断，一般分为五个等级，并赋予其相应的分值，见表6。

小组中个人绩效考核结果用于确定个人绩效奖金的额度。区域经理的绩效工资由小组绩效、个人绩效共同决定。假定基准分为50分，则其计算公式为：区域经理绩效工资＝(小组绩效工资÷小组成员数)×［1＋(个人绩效-50)÷100］。 同上，假设该小组由5人组成，区域经理个人绩效得分为75分，则其绩效工资为：（3300÷5）×［1+（75-50）÷100］＝ 825元。

小组内业务经理和客户经理的工资由小组绩效、个人绩效决定，业务经理与客户经理并列核算。其计算公式为：

客户经理绩效工资＝(小组绩效工资－区域经理绩效工资）÷（小组成员数－1）×个人绩效得分÷小组成员平均绩效得分。同上，假设该小组中某客户经理绩效得分为65，小组成员（不含区域经理）平均绩效得分为75，则该客户经理绩效工资为：（3300-825）÷（5-1）×65÷75＝536 元。

表6 定性指标绩效考核评定标准

四、绩效奖金的核算

为发挥薪酬的激励作用，多数企业采用了与绩效相挂钩的薪酬体系，其核算方式如下:

根据小组绩效积分来确定绩效奖金总额，积分值由绩效考核小组根据当月公司总体绩效来确定，以实现公司对客户经理人工成本的控制。其计算公式为：小组绩效工资总额＝小组积分×积分值。例如：小组当月积分为3000分，当月积分值为1.1，则该小组当月绩效工资总额为 3000×1.1＝3300元。

1.Stephen P. Robbins：Organizational Behavior，Prentice-Hall International，Inc，1992.

2.Janny C.Hoekstra，Peter S.H.Leeflang and Dick R.Wittink：The Customer Concept：The Basis fora New Marketing Paradigm，Journal of Market Focused Management，1999（4）.

3.谢祖裕、胡毓珍：《试论工商银行客户经理制的实现形式》，载《城市金融论坛》，2000年第9期。

4.顾琴轩、郭培芳：《组织行为学》，上海人民出版社，2003年版。

5.斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》（第10版），中国人民大学出版社，2003年版。

6.加雷思·琼斯、珍妮弗·乔治、查尔斯·希尔：《当代管理学》，人民邮电出版社，2003年版。

7.付亚和、许玉林：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2003年版。

8.金燕、白皓等：《平衡计分卡应用实务》，海天出版社，2004年版。