出版社转企改制过程中人力资源管理相关问题探讨

● 佟亚丽 宁婧茜

根据中央相关部署，在2010年底之前中央所属经营性出版社应当完成转企改制任务。“转企改制”是一个资源整合优化和科学配置的过程，也是对事业单位体制、机制和经营管理模式的重新架构。转制单位既要做到人事工作的平稳过渡，又要为企业的长远发展奠定基础，这就对人力资源管理工作提出了新的挑战。

一、转企改制的步骤与关键环节

1.签订劳动合同，转变职工身份

进行转企改制的单位要具备完善的人事管理制度，以明确岗位责任要求。作为人事管理的基础，劳动合同的订立尤为关键和迫切，这是实施转制工作关键的环节。按照《劳动合同法》规定，正式在编员工应签订不固定期限劳动合同；原先签订过劳动合同的人员，若基本符合签订无固定期限合同条件，在本人同意基础上都应签订无固定期限劳动合同；对合同到期的聘用人员，出版社统一不再续签，若需重新招聘，则应签订无固定期限的合同；对合同到期不再续签的人员，可给予一定的经济补偿；对于长期不工作但档案在单位的人员，应解除劳动关系；劳务派遣人员合同到期后，统一不再续签。

2.完善人事管理制度

建立符合出版企业发展战略的人事管理制度是转企改制的重点和关键环节。转制单位应通过完善和建立好岗位管理制度、考勤制度、休假实施办法、绩效考核管理办法、薪酬制度等相关制度措施来形成企业的劳动制度。签订劳动合同的同时，转企改制的出版社要根据企业发展的需要，梳理和完善现有人事管理制度，使之更加科学、规范、透明。

3.对岗位进行系统分析

岗位工作分析作为基础性工作，对于明确工作职责、提高工作效率有重要作用。出版社在原有体制下对员工的管理多以职务和职称管理为主，对岗位没有进行过系统全面分析。为适应现代企业制度的要求，出版社要以岗位分析为基础，对部门职能、岗位设置及人员编制进行重新调整。一般而言，可通过个别访谈和小组座谈等方式来进行岗位的初步分析并以此明确岗位设定的目的。基本程序是：通过调查现有岗位内容与此相关的背景资料，结合组织目标和任务进行归纳总结以确定岗位职责、任职资格条件，并在此基础上形成岗位说明书和工作规范。岗位说明书包括岗位的基本资料、工作概述和任职资格、岗位职责等。只有这些工作做好了，才能通过岗位竞聘，选拔合适人才配置到合适的岗位上去。

岗位管理制度是关于岗位设置与管理的制度，明确了岗位设置和管理的原则、范围、类别、等级、结构比例、程序、权限及监管等方面。主要包括：岗位分类，即根据岗位职能和性质来划分岗位类别；岗位分级，即在岗位类别的基础上，设置岗位等级，并明确岗位价值评价要素、权重，通过衡量岗位的相对重要程度来确定岗位相对价值关系，为考核和薪酬奠定基础；岗位结构比例，包括岗位类别的结构比例、各岗位等级之间的结构比例以及编辑出版等岗位内部各等级的结构比例。

转企改制过程中，出版单位需根据自身发展战略、经营方针、市场定位和业务发展的需要，在调查分析各类工作的基础上，科学合理设置管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位。首先要对各类岗位的差异性进行分析，以明确各岗位任职资格条件，使岗位的职责、权利和义务相统一和协调。其次，事业单位要本着精简效能的原则，通过岗位总量、结构比例和最高等级设计来制定岗位管理规范。最后，要构建岗位管理的基础平台。事业单位可取消行政管理级别，建立“因事设岗、因岗设职、竞聘上岗、绩效定薪、岗变薪变、绩优薪优”的岗位管理制度，真正实现由国家用人向单位和社会用人转变。

二、建立和完善绩效考核、薪酬激励机制

1.完善出版单位职业经理人薪酬制度

在转制过程中，中央所属出版社在薪酬管理方面存在的问题主要有：一些出版社通过垄断的资源与销售渠道，获利能力很强，高管薪酬水平普遍很高，但这并非是经营和管理水平的体现；一些出版单位存在“大锅饭”问题，员工的收入差距不大，人浮于事现象较为突出；一些出版社领导者薪酬水平与其劳动付出、责任、风险承担不匹配。此外，在改制初期一些出版社高层经营管理人才流失现象尚不明显,但在改制完成后，随着出版市场对管理者能力提出了更高要求,加之人才竞争的加剧和民营出版力量的渗透，出版单位高层次人才流失率增高。转企后的出版社管理人员应逐步转变为具有相当专业水平的职业经理人。因此,加快引入职业经理人薪酬制度,参照国有企业高层管理者的薪酬模式,适当出版单位薪酬幅度,是留住高层次人才、促进出版单位稳步快速发展的明智选择。

2.建立完善的市场运营机制

对现有体制进行根本性变革，事业单位需要解决的主要问题是实现政企分开、管办分离，在理顺政府与企业单位关系的基础上，积极探索建立党委领导、政府管理、行业和单位自律的管理体制。对于经营性出版社，应按照现代企业制度的要求进行体制改革和转换经营机制，通过完善法人治理结构将运营责任落实到各个岗位，以实现出版社组织机构职能和效率的优化。

3.建立以岗位为主体的考核激励机制

通常编辑工作被认为是出版工作的中心环节，出版单位的激励政策也多向编辑岗位倾斜。传统出版单位的投资权属于编辑部门，而非经营部门。在计划经济时代，出版业是垄断行业，作为行业基础的编辑岗位的作用非常重要；而在市场经济时代，出版业成为竞争性行业，营销岗位和工作成为出版单位获取市场竞争力的关键所在。但目前中央所属的出版社，其营销方式单一，图书出版工作多交由新华书店包销，其销售方式多以“政策书”和“亏补书”为主，面向市场的策划图书相对较少，成为制约出版社市场化发展的瓶颈。

为应对市场化的挑战，一些出版社在转企的过程中，逐步探索出了以发行为龙头，以编辑为基础，以培养高级策划编辑为重点的经营发展模式。这样既克服了单纯由发行部门做选题忽略图书内容和设计的弊病，又发挥了编辑关心市场营销的积极性。具体的做法：一是出版社设置策划编辑岗位，鼓励编辑人员策划营销图书，选题由策划编辑环节确定，内容组织方式则由策划编辑决定，生产周期由策划编辑环节主导，这样可以使传统的编辑本位向营销本位转换。二是以总体目标为基础，根据业务特点对策划编辑进行绩效考评，同时按照部门、岗位设计来落实考核细则，形成策划编辑考核图书策划编辑情况、经营部门考核发行量和销售额，职能部门考核岗位职责的KPI考核体系。三是综合社会效益和经济效益建立评估体系。社会效益主要考核图书成果的获奖情况、读者满意度和市场覆盖率等方面；经济效益主要考核销售实样、利润及增长比率等各项统计指标。其中，编辑部门以年出版选题质量、数量及产生双效为考评核心；发行部门以市场占有率，销售码洋和实现回款率指标等经济指标为考评核心；技术制作部门以制作质量、周期、经济效益为核心；行政服务部门以岗位考核为基础，以行政服务水平和质量、经营效益、劳动纪律、服务态度等方面为考评核心。

4.实行多元化薪酬分配体系

在原有体制下，出版社的薪酬体系存在不够明确清晰、市场化程度不高等问题。要使薪酬更加具有激励性，出版单位要结合自身实际，建立以岗位绩效为基础的薪酬体系或以能力为基础的薪酬体系。前者是根据岗位的价值确定薪酬，并通过岗位评价、按岗定薪、岗变薪变来形成薪酬级差；后者则按照员工工作能力来确定薪酬。改制之前的出版社内部不同程度上存在着核心岗位和非核心岗位薪酬差异不明显的状况，员工薪酬往往取决于职务、职称和年资工龄，与其岗位价值不匹配。考核指标单一，没有行之有效的绩效考核体系，是形成大锅饭局面的体制性因素。

实行以岗位绩效为基础的薪酬体系，是满足出版社岗位跨度大、人员多样性要求的必然选择。主要做法是：首先，按照工作性质、责任大小、能力高低划分出不同岗位，并根据岗位类型划分出不同职级。其次，根据不同岗位、职级设立不同的岗位工资和绩效工资标准。最后，在绩效工资中引入风险机制，按照“目标管理，奖效挂钩”的原则，根据不同岗位和业务特点采取不同的分配办法。编辑岗位实行个人薪酬与岗位价值、工作业绩挂钩，以效益和任务工资为主体，采用效益提成方法；发行人员以绩效工资为主，采取销售码洋和实现回款率指标相结合的薪酬分配办法；行政后勤人员以岗位工资为主体，采取年终综合计分考评办法。此外，还应关注岗位价值与贡献的评价，这对编辑岗位的工作人员而言意义重大。

转制过程中的出版业面临着人才缺乏的现实问题，薪酬与能力匹配的薪酬体系对于吸引人才有重要意义。因此，出版单位在薪酬设计时，既要保证薪酬水平的适当级差的存在，又要遵循市场价值规律来形成科学合理公正的薪酬体系，体现出对不同岗位工作价值的判断和尊重，只有这样才能吸引并留住人才，增强出版单位的核心竞争力和市场适应力。总之，转企改制改革的任务重、难度大，时间紧，要求高，必须统筹规划，积极稳妥，审慎实施，确保改革的各项任务落到实处。