如何分层级管理好营销团队

文/赵文华

管理营销团队其实是比较难的，验证管理是否有效，唯一的方法就是看结果。结果好，说明管理是行之有效的；结果不好，就是说成了花儿，也毫无意义。

华为任正非对管理团队有过非常精辟的论述：砍掉高层的手脚，砍掉中层的屁股，砍掉基层的脑袋。

不同层级有不同的管理核心，诉求和要求都不一样。分层级管理，是团队管理最有效的路径。

第一，对于渠道总监，要管理思维。

渠道总监大多是从区域经理、大区经理一步步成长起来的，营销能力方面是相当出色的。因此，上级领导只需要对渠道总监讲明白、说清楚这么做的目的和意义，渠道总监就会把上级领导的战略转化为战术，确定怎么做、谁来做。渠道总监更多的是追求精神和物质双满足。

第二，对于大区经理，要管理思维和行为。

大区经理承上启下，属于中层，既要对领导战略进行深入理解，又要坚定地执行落地，即在理解中执行。大区经理这个层级是最关键的，对于要做的事情，要求能够深入并且了解一线和客户。既要对目标有信心，又要对实施路径清晰，还要能够执行到位。大区经理既是领导，又是兵。市场稳定时，可以坐镇指挥；一旦有哪个市场顶不住了，大区经理就要充当兵的角色了，冲在一线，亲力亲为。

第三，对于区域经理，要管理行为。

区域经理直接面对客户，始终在市场一线，与客户交往最频繁，接触最多。由于区域经理受制于能力、经验、眼界等条件，不一定能够理解公司的战略方向和大的市场布局，所以不用过多地和区域经理讲思维，只需要规划好、监督好行为即可，让区域经理在执行中理解。优秀的区域经理首先是执行到位，再是优化和提升。因此，大区经理要做的是提供清晰的执行路径，让区域经理好好执行。

管理好渠道总监的思维，让渠道总监把握好大方向；管理好大区经理的思维和行为，要求大区经理有方向、有方法，严格控制节奏和进度，有序推进市场战略；管理好区域经理的行为，让区域经理把方法用到极致，落地生根。