微车制造企业人才培养体系设计——基于上汽通用五菱汽车股份公司的分析

●桂萍

一、上海通用五菱汽车公司人才培养现状及存在的问题

上汽通用五菱汽车股份有限公司（简称SGMW）是由上汽集团、美国通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合作的大型中外合资企业。2009年，全年产销量突破100万辆，同比增幅63.7%，微型商用车市场占有率接近50%，连续四年国内微车市场排名第一。

上汽通用五菱发展迅速，人力资源是其高速发展的动力。随着公司的迅速发展，对人才数量和质量的需求大大提高，而现有人才素质和结构存在明显的不足，人才培养体系难以适应公司战略发展的需要。

1.缺乏经营人才的理念。SGMW的人力资源管理沿袭了传统的管理方式，将公司员工看成“被管理者”，缺乏经营人才的理念，不懂得员工对企业经营的价值。基于这样的理念，SGMW现阶段的人力资源管理是“行政—权力”驱动型，通过管理者行使行政权力管理员工，促进企业发展。

2.缺乏系统的人才培养体系。柳州地处广西，对人才的地域吸引力较差，无法吸引有一定工作经验的外部人才。因此，人力资源整体素质的提高难以通过市场实现，需要依靠企业自身的培养体系，加强内部已有员工的知识与技能培训，全面提升人员的能力。但是，公司现有的人才培养以培训为主，是相对孤立的，不能很好地与公司战略需求接轨，往往与实际需求脱节。

3.人才缺口大。公司目前的发展势头非常强劲，市场份额不断扩大，业务领域由单一的微车领域逐步向微轿和发动机领域扩展，公司基地由柳州向国内其它地区、甚至海外拓展，对中高端技术、管理人才的需求大大增加，而SGMW各个领域的中高端人才都严重缺乏，人才缺口问题突出，需要通过外部补充或者内部培养获得。

4.员工综合能力有待提高。通过对SGMW人力资源状况的调研，我们发现公司员工的知识、技能结构不够完整，他们往往只具备限于本岗位的业务知识与技能，缺乏与本岗位相关的知识与能力。然而，公司业务领域和市场范围的拓展，对员工的综合能力提出了更高、更综合的要求。微车制造是一项复杂的系统工程，要求员工不仅精通本岗位的业务和技能，同时还应当深刻理解以本岗位为中心的业务系统。

二、上海通用五菱人才培养改革方案的设计与优化

上汽通用五菱公司的人才培养有待进一步完善和优化，以形成支持公司战略发展的人才体系。

1.人才培养体系的整体框架。SGMW根据公司战略制定人才培养规划，其人才培养体系的整体框架如图1所示。

公司的高潜力计划、继任者计划与岗位胜任力模型等是为了适应微车制造企业的高速发展拟定的人才培养计划。“培训与学习体系”、“工作与发展体系”是人才培养的两大工具。运用这两大工具可以有目的、有意识地实现人才培养。前者确定了人力资源培训与学习的基本框架，后者确定了人力资源工作与发展的基本框架。员工职业发展体系构建了技能、技术、管理三类人才的职业发展通道，让员工清楚自己朝哪个方向发展，关键要素是什么。制度体系是人才培养的制度基础，促进人才培养制度化的实现。制度体系包括：人才培养流程、人才培养制度、界定人才培养权利义务的制度文件等。

2.人才培养计划的实现。首先，推进岗位胜任力模型的编制与培训框架的实施。SGMW的岗位胜任力模型包含842个知识技能点和512门课程，全面反映各区域的业务能力需求，充分支持公司未来业务的发展。岗位胜任力模型的实施一是可以帮助员工了解自己的发展要求和可能的发展途径及方法，使90%的员工能够据此制订自己1-5年的长期发展计划；促进部门掌握岗位胜任力模型，并利用该工具进行有针对性的评估、选拔、培训、发展工作，迅速提升员工业务能力。二是可以“岗位胜任力模型”为依据完善培训框架，使培训体系真正成为员工提升业务能力的有效工具。其次，推进高潜力人才培养计划的实施。高潜力人才是经过评估，被确认为具有能力或潜力从事更重要或更高级别管理工作的员工。SGMW应根据企业发展的需求，确定高潜力人才甄选标准、培养规模及方式。甄选的依据是：工作业绩、能力评价。现阶段，需要改进高潜力人才的评估方法，使之更贴近业务需求、更加简洁，加快高潜力人才的甄选流程。对选拔出来的高潜力人才，公司与员工共同制定高潜力人才发展计划，包括培训计划、关键工作经历发展计划、职业发展计划等，为高潜力人才的快速发展提供支持。各部门是高潜力人才培养的具体实施者，应该制定和实施本部门高潜力人才发展计划，并保证其实施。再次，促进关键岗位继任者计划的实施。关键岗位位于公司的关键区域。因此，应该首先确定关键区域，从而确定关键岗位的续任者。关键岗位继任者确定后，由关键岗位的现任者或部门的一级经理共同拟定关键岗位继任者培养计划，并负责计划的实施。

3.构建员工职业发展体系。微车制造企业的人力资源可以分为三类:技能人才、技术人才、管理人才。SGMW制定了员工职业发展框架，明确技能、技术、管理三类人才的职业发展通道及转换条件，使得技能、技术、管理三类人才就都有自己的发展方向，增加普通员工的发展机会。SGMW三类人才的职业发展通道如图2所示。

目前，公司需要推进以下工作：

——在技术中心、采购管理、质量管理等技术岗位全面实施工程师分级制度，打通技术人员的职业发展通道。

——全面实施操作工技能等级认证制度，扩展技术工人的职业发展通道。

——指导员工进行职业生涯规划，使90%以上提升员工的理念、知识和技能；工作中的培养是人才培养的关键。微车制造企业工作中培养人才的方式包括：车间实习、工作任务的分配、工作轮换、工作扩大化、师傅带徒弟等。

微车制造企业需要通过人力资源的配置和工作安排，让员工系统了解本公司“设计—制造—销的员工能够系统了解自己的发展要求和可能的发展途径及方法，进而制订自己1-5年的长期发展计划。

三、上海通用五菱汽车公司人才培养改革的思考与启示

1.树立人力资源是企业第一驱动力的观念。SGMW的能力源于公司拥有的知识和能力，而这些知识和能力的载体是公司的人力资源，特别是一些战略性人力资源。高素质的人才推动公司的市场开拓、技术创新、产品开发和管理效率的提高，形成了公司的核心能力。因此，应该将人力资源当作战略性资源来管理，进行系统的规划，增强人力资源体系对公司发展驱动力的作用，形成公司核心竞争力的源泉。

SGMW的人力资源管理应当转向“员工—价值”驱动型，以经营价值为中心，将员工作为自己的经营对象和服务对象，通过员工个人价值的实现达到促进企业发展的终极目标。

2.以工作中的培养为中心。微车制造企业人才培养的两大工具是培训和工作。通过培训体系可以售”的流程。通过工作中的培养，让员工很好地履行本岗位的工作职责，同时了解与本岗位相关的岗位，形成系统的知识和能力。

1.赵晓霞：《中国汽车制造业核心竞争力与人才培养途径》，载《改革与战略》，2009年第10期。

2.陈一林，施祖麟：《汽车工业人才培养须内外兼修》，载《中国人才》，2009年第10期。

3.吴柏宇、刘海波：《对现代汽车产后人才培养的几点认识》，载《中国科技创新导刊》，2009年第19期。

4.黎孟珠，封进：《构建广西实战型汽车人才培养新平台的必要性》，载《桂林航天工业高等专科学院学报》，2009年第1期。

5.孔凡柱，罗瑾琏：《以“专家道路”工程培养企业支撑型技术人才——上海大众汽车有限公司的人才开发实践》，载《中国人力资源开发》，2009年第1期。