行动学习法在企业技术投标能力培训实践中的应用

● 汤超颖 高海娇

随着产业技术的不断提升，各企业都非常重视技术人才的培养工作，在培养方式上普遍采用了以下途径：资格培训、专业知识和技能课堂讲授、参加专业学术会议、岗位培养、实践锻炼以及选派优秀人员到专业院校深造等。这些传统培训方式的运用在一定程度上促进了企业技术人才队伍的形成和发展。但是,在培训实践中也存在理论知识的传授与实践脱节、技术人才培养周期长等问题，影响了员工参加培训的积极性和培训效果。对此，运用新兴的行动学习法将有可能取得独特的效果。本文所分析的A建筑企业在投标能力培训项目中灵活地运用了行动学习法，取得了理想的员工培训效果,对企业技术人才培训工作有积极借鉴意义。

一、行动学习法的优势

1940年英国学者瑞文斯教授（Revans）提出行动学习法(Action Learning)，得到教育界和企业界的广泛重视。20年代末,美国通用电器公司、花旗银行、壳牌石油公司、强生公司、西门子、IBM、杜邦等公司在企业培训和再造中应用行动学习法，取得了显著成效。国内机构对行动学习法也有初步应用，中组部培训中心、华润集团、中粮集团等单位曾将它用于培训与发展项目。国内学者也针对行动学习展开了一些相关研究和探讨（韩树杰，2009）。

行动学习法以完成预定的工作为目标，要求参与者围绕实际工作中的问题、任务和项目并在同事的支持与持续不断地反思中进行学习。它包含了“PQL”三要素，通过学习解决问题所需的知识（“P”，Programmed knowledge），提出有洞察力的问题 （“Q”，Questioning insight)， 开 展 学 习（“L”，Leanings）。行动学习法通过“反思-行动-再反思-再行动”，将理论知识和实践任务进行结合，在受训者学习动机激发、知识传递、分享、吸收与应用方面有特殊的优势。然而，落实好行动学习法，需要企业的培训工作做出相应的调整（伊恩·麦吉尔等，2002）。

二、行动学习法在A企业的实践

（一）A企业背景

A企业从事建筑行业，在技术人才培养上长期采用岗位技能培养模式，包括岗位知识培训、岗位轮换培训、导师带徒培训以及岗位自学等方式。岗位知识培训主要采取本企业专家讲授岗位所需要的各类知识；岗位轮换和导师带徒培训主要针对新入厂大中专毕业生，通过指定导师并制定为期三年的岗位轮换制度，来加快对岗位的认知和技能的累积；岗位自学是通过自身岗位的实践来学习并积累经验。假如员工的学习意愿强，采用这些培训方式，通过三到五年的理论和实践，基本能够获得所需的专业知识和经验。然而，实践中面临以下问题：一是岗位知识培训仅仅限于通用技能类培训，无法满足员工持续发展的需要；二是解决任务所需的系统知识培训周期长；三是专业技术能力隐含在具体工作经验中，理论讲授收效不大，找到有能力讲授并且愿意讲授的老师十分不易；四是岗位技能培训无法满足公司在新竞争环境中对专业技术人员的知识更新与传承的要求。

了解到行动学习法后，A企业决定将行动学习法引入到技术投标能力培训项目中。技术投标能力是建筑企业综合技术实力的集中体现，反映出企业综合技术水平、成本控制、履约方面的能力。A企业采用行动学习法，下达技术方案投标设计任务，围绕中标方案进行实战竞赛。

（二）培训项目设计

公司要求各业务系统的技术、施工管理人员参与此次比赛，比赛结果与技术类专业序列人员评聘相挂钩，并设置奖项予以奖励。整个培训项目包括三个阶段，每个阶段的学习目标和学习过程安排如下（见表 1）：

第一阶段，理论培训阶段。主要邀请专业技术专家讲授技术方案制作的流程、标准及技巧方面的理论。参训者通过集中学习的方式系统掌握技术投标的理论知识。

第二阶段，投标模拟阶段。主要模拟实际工作中技术招投标流程，按照“发布招标文件-制作标书-答辩评审-公布中标方案”展开培训。参训者以小组为单位参与到投标模拟的工作任务中，在工作中发现问题、解决问题，最终在答辩评审阶段展示小组的工作结果，并通过专家组的评审获得成绩。

第三阶段，综合点评阶段。主要通过专家组的集中点评，对培训所用到的知识、遇到的问题进行总结和归纳，指导今后在实际工作中的运用。参训者通过集中学习及互动的方式来对知识进行归纳、总结并加深理解和运用。

（三）培训效果评估

采用行动学习法的技术投标能力培训项目在A企业已经实施了三年，员工与管理层对这一培训形式高度认可。我们通过调查问卷和绩效考核等方式，参照柯氏四级评估模型从反应层、学习层、行为层、结果层四个方面对培训效果进行评估。

首先是反应层的满意度评估。结果显示对培训方式、培训与工作相关度、培训内容、组织、效果等5个方面的满意度，三年的平均得分分别为87.92%，82.76%，88.33%(见图 1)。

表1 各培训阶段的内容设计

学习层的测评指标取自参训者在培训投标模拟阶段的评审成绩。评审成绩来自技术方案文本和技术方案演示与答辩的考评表现。前者从内容、结构、形式等进行考评，权重40%；后者从演示流程、条理性、表达、时间控制、现场反应等方面考评，权重60%。满分为100分，总分75分以上为合格方案，90分以上为优秀方案。按照统计结果，三年参加评审方案48个，评选合格率为93.75%，优秀率18.75%。

行为层的测评主要依据是当年绩效考核的结果。工龄在2年内的参训人员（占总培训人数的14.62%），参训前没有任何技术投标的相关能力，参训后能做出合格的技术投标方案。20.46%的参训员工已经在3年内成为技术管理骨干。来自参训者直接上级的反馈说明参训者的相关能力改变显著，参训者当年通过专业考核的比例为100%，通过专业考核并得到晋升的比例为47.05%。培训项目有效促进了企业专业技术人员队伍建设，从量和质上均得到了提高。

结果层的指标。三年技术投标能力培训充分运用了公司自有的培训资源，如内部专业技术领军人员提供的技术指导，内部专家提供的国内领先水平的技术资料以及相关实践岗位。使得培训的财务成本只体现在内部讲师费、交通费、场地费、资料费和奖励费上，平均财务成本为每人350.88元，远低于将课题外包给咨询公司的费用。培训项目带来了企业技术力量的积累，参训者中有10%的员工在接受培训后，竞聘上企业项目技术负责人岗位，相应的公司技术方案中标率增长至40%，企业获得了理想的培训收益。

（四）成功的主要经验

行动学习法之所以在A企业的培训项目中得到顺利实施，主要有两条经验：

一是高层的支持。高层支持是组织实施行动学习法的必要前提。A企业该培训项目首先由高层管理人员发起并全程监督实施，由此得到参与者的重视，保证了内部各项资源的投入。由公司技术专家组成的专业技术培训督导小组对培训进行指导和担当考评人，在发挥指导和经验传播作用的同时，也提高了参与者的积极性。在培训时间保障方面，培训与日常工作息息相关，重点培训任务基本在工作之余完成，较少占用日常工作时间。

二是结合人力资源政策对受训者学习动机进行管理。A企业该培训项目的内容来源于实际工作，易引发参训者的培训需求。综合应用讲师授课、角色扮演、模拟演示等培训方式，促使参训者在解决模拟工作任务时，不断提出和解决问题，对现有经验进行反思。在项目实施前，人力资源部进行学习动员，帮助参训人员和所在单位负责人明确培训目的和内容，确保参训者的数量和执行过程。并要求新员工和技术管理人员必须参加，将培训与专业人才评聘相挂钩，设置奖项予以奖励，对学习动机加以管理。

三、应用行动学习法的要点

首先，合理设计投标方案和配套知识讲授，提高员工参与积极性。

将行动学习法应用于技术投标能力培训项目的一项关键工作是拟定待招标的技术方案类别，把握待招标技术方案的专业性、典型性以及技术难度系数。A企业第一年没有指定招标方案，由各小组从实际工作中抽取典型技术方案作为招标方案进行竞赛。第二年和第三年的招标技术方案是公司指定的，各小组根据同一个招标方案予以投标。所带来的培训效果是，第一年各层级的员工积极性较高，但由于方案的难易程度不同，使得方案在评审过程中存在评审成绩不公平现象，如普通的钢结构项目所采用的技术方案与采用世界先进水平的奥运项目的技术方案在同一平台竞争，挫伤了部分参训员工的积极性。但是，由于方案的多样性，使得各小组成员能够在演示答辩环节互通有无，学习不同方案的精华，积累了更多的知识和经验。为弥补这一遗憾，后两年由公司统一指定一个投标方案，但是由于参培人员技能水平不同，对于技能高的员工而言此方案过于容易，无法获取更为有效的知识和技能，参培积极性降低；而对技能低的员工而言方案又显得困难。第二年里公司没有特意提供相关帮助，培训满意度下降。到第三年，人力资源部吸取了经验，在培训中增加了立体建模、三维动画等设计要求，设计了新的知识学习点，受到了参训者的欢迎。

可见，在技术投标能力培训项目中招标方案选择是关键。一是组织专家选取典型性技术招标方案，以及目前市场需求大的技术招标方案，确保培训项目内容设计更贴近工作实际。还可以结合员工的能力特点，对招标方案的难易程度进行分级，提高有经验的员工参与培训的积极性。同时，采取组织学习小组，配合导师带徒等培训方式，增进小组内部的分享与学习。

其次，加强对行动学习过程的质量控制。

在应用行动学习法时，不仅要关注结果，还要重视学习过程。在A企业的案例中，投标竞赛中的演示答辩环节与小组培训成绩最为相关，所以参训者都将精力集中在此。对团队内部分享、向团队外部专家求教、总结知识和积累能力重视不够，部分员工为了完成任务突击制作方案，影响了行动学习法的优势发挥。因此应当加强对学习过程的质量控制，包括要求各组开展阶段性自查，增派督导员对学习过程进行指导和验收，增加解答问题的渠道（如通过网络的集中答疑、专题研讨会等），促进集体分享、反思学习，带动知识应用与实践能力的提高。

第三，充分发挥各类培训组织者的角色。

行动学习涉及发起人、召集人、促进者、专家等角色。在上述案例中，发起人和召集人由公司高层管理人员担当，促进者是公司人力资源部，专家由公司内部的专业队伍组成。在整个行动学习任务中，各类角色各司其职，为行动学习的应用做到了良好保障。不足之处是，作为公司投标和公司技术履约的牵头实施部门，业务牵头部门是技术能力培训项目的需求方，除了派驻专家组成员和参训小组成员外，并未和人力资源部共同履行促进者的职能，对行动学习的内容设计和过程管理参与不够。

第四，用行动学习式培训项目促进组织的知识管理工作。

行动学习法可以与组织的知识管理进行有效整合。在A企业实施的培训项目中，专家的最终点评和参训者的问题解决过程只作为个案处理，在项目结束后，优秀的技术方案进行了展示，但未将涉及的关键知识点进行有效汇总并纳入到公司技术方案库中，其他人员无法通过制度化渠道获息该知识，影响知识的传承和长期的培训效果。缺乏知识管理，会影响新知识的创造，一旦学习过程陷入重复，将打击培训积极性，甚至会造成培训项目的失败。因此，需要对相关技术投标知识进行有效总结，建立企业的内外知识网络，提供良好的知识分享的激励机制，在培训工作中运用全局的战略思维担当企业知识管理与开发者，确保培训的成效与可持续性。

1.伊恩·麦吉尔，利兹·贝蒂著，中国高级人事管理官员培训中心译：《行动学习法》，华夏出版社，2002年版。

2.捷克·J.菲利普斯，罗恩·德鲁·斯通著，张少林、李元明、李洁译：《如何评估培训效果》，北京大学出版社，2007年版。

3.韩树杰：《基于行动学习的领导力开发》,载《中国人力资源开发》,2009年第8期。

4.Revans.R.W:The Origin and Growth of Action Learning[M].Chartwell Bratt,London.

5.Sankara,S.,Dick,B.and Passfield,R.(eds)Effective Change Management through Action Research and Action Learning:Concepts,Perspectives,Processes and Applications.Southern Cross University Press,Lismore,Australia,pp:1-20,2001.

6.David Avison,Francis Lau,Michael Myers,Peter Axel Nielsen.Action Research，Communications Of The ACM,Vol.42,No.1,1999.