中小企业组织模式选择及人员分类管理——基于网络组织的视角

● 李庆军 李晓沫 赵欣

一、后危机时代中小企业的战略任务

在“双松”财政货币政策、十大产业振兴规划等一系列“保增长”政策措施调控下，我国经济已发生明显变化。2009年GDP逐季反弹，全年增长8.7%。这显示了宏观经济的稳步复苏，我国已步入后金融危机时代，内生经济动力将决定未来经济增长前景。

从微观层面看，处于后金融危机时代的企业面临着三大挑战：第一，市场中的产品与服务需求在总量上不断增加，某种情况下可能出现“井喷式”的需求；第二，市场总需求的增加将伴随着竞争的加剧，扩大内需、刺激消费等措施的实施使客户对产品与服务的质量、价格提出更高要求；第三，金融危机造成的市场需求大幅波动对企业的创新能力、应变能力提出了新要求。

金融危机期间，实力强大的大企业逆势扩张，将优质资源“抄底”收购，实力愈强；而中小企业由于资本弱小，多采取收缩防御策略，差距愈大。面对后金融危机时代三大挑战，中小企业人力资源管理环节暴露出劳动力总量不足、核心人才比例偏低、员工整体能力素质不高等问题，必须结合中小企业特点积极解决应对。

近现代经济史上的若干次经济危机都不同程度地催生了新的宏观经济管理模式，产生了新的经济理论。同理，经济环境的变化也要求各中小企业进行管理创新，以新模式来组织和管理人力资源等生产要素，以满足不断变化的市场需求。为成功应对后金融危机时代三大挑战，中小企业需要进行组织结构调整与人力资源管理策略的重新设计，本文将从组织管理模式选择及相应的人员管理策略展开论述。

二、后危机时代中小企业的组织模式选择：网络组织模式

理论上，可以把企业看作一个资源投入产出系统，一方面付出成本，寻找资源投入；另一方面产出产品或服务，获得收益。企业可采用三种模式进行资源配置：科层模式、市场模式、网络组织模式，各有其特点与适用性。科层模式组织边界清晰，以雇佣关系为基础，将经营所需的人力资源等各类资源纳入企业内部，采用行政命令的方式进行调配；市场模式组织边界模糊，在产权明晰的基础上，允许人才等生产要素自由流动，通过竞价方式达成交易，进行资源配置；网络组织模式强调资源的互补性，兼顾市场与科层制特点，可采用纳入企业内部、行政命令调配，自由流动、竞价交易以及订立契约、长期合作等多种资源配置模式，形式多样灵活。

网络组织源于日本的分包制。二次世界大战使得需求剧烈变动，由于军需大幅增加，供应厂商无法自行满足，便采用分包方式迅速扩张生产能力，走出了一条利用企业外力量的捷径。现代分包制发展成熟，企业利用价格分析工具，采用“市场价格倒减”而不是“成本叠加”的原则来计算成本进行分包，在专业化分工合作的大背景下，产生了规模经济效益。分包制使参与者双赢，发包企业既可低成本应对市场需求急剧波动，又能集中精力发展其核心产品与服务，保持市场竞争优势；承包者（包括企业、个人）能够利用分包关系获得订单，还能延伸触角广泛获取市场信息、学习合作者的先进技术与管理经验，以图后续发展。

分包制虽是日本企业所创制，并应用于现代大企业管理实践，但其中包含了网络组织共同的资源配置原则。随着市场环境的变化，组织形式日渐由等级向网络转型，从中形成组织网络化的内在动力。网络组织依据各种资源的不同属性，采用灵活方式进行配置，且具有良好的可控性，适用于后金融危机时代市场需求变化较快的宏观环境，对实力弱小的中小企业进行组织与人力资源管理系统的重新设计有重要借鉴作用。结合后金融危机时代中小企业三大挑战，将网络组织在人力资源管理方面的优势概括如下，见表1。

第一，聚合人力资源，实现后金融危机时代的快速扩张。网络组织伸缩迅速，能顺应市场需求的急剧变化，当市场需求减少时，网络组织化整为零；当市场需求增加时，网络组织集散为聚，灵活实用、与市场经济的波动性相匹配。后危机期中小企业可着眼于企业外部的劳动力资源，通过网络进行整合，以迅速组织扩大生产，从容应对市场井喷需求。

表1 三种组织模式的比较

第二，优化人才结构，提高后金融危机时代的竞争实力。网络组织模式使中小企业通过内部行政命令、竞价交易、契约合作等形式与各类销售精英、研发人才相联系，能有效地把控客户需求，提高其产品与服务的市场竞争力。网络组织模式允许中小企业与其他个人展开合作，将效率较低的业务外包，裁撤精简相应的人财物管理及辅助部门、岗位、人员，提高整体运行效率。

第三，提高员工素质，谋求后金融危机时代的顺势发展。网络组织模式允许中小企业将有限资源投入最具市场竞争力的专业、产品与服务环节中，集中力量培养和锻炼一批核心人才，开展产品创新、服务创新、管理创新，以获得并维持中长期竞争优势。网络组织还有利于中小企业通过派员，参与合作的方式培养各类急需人才，夯实后续发展根基。

众多实例表明，网络组织在应对需求剧变、激发创新变革、做大做强做长等方面已显示出特殊的优势；网络模式是后金融危机时代中小企业顺应经济回暖大势、提高竞争力、快速扩张的有效组织形式，也是中小企业技术创新、管理创新的长久之策。

三、基于网络组织的人员分类管理方案

网络组织的管理手段丰富灵活，对应于中小企业人力资源管理实践，应按人才资源的不同特点，分别采用不同的人员管理策略，见表2。

第一，核心人才资源内部化管理。核心人才资源，是指市场难以直接提供，且拥有与企业核心竞争力直接相关能力的人才。由于中小企业竞争战略各异，其核心能力也有所不同，核心人才自然不拘一格。一般而言，核心人才涉及中小企业的高层管理者、研发人员、高级工艺员、高级技工、重要销售人员等。他们担负着危机后期中小企业管理方略制定、产品服务创新与质量提高、管理成本降低等重要任务。由于很难在市场上直接招聘到合适人选，应主要采用内部化的人员管理策略。

在招聘雇佣方面，由于核心人才承担着危机后期顺势发展的重任以及从市场直接招募具有局限性，应主要采用内部招聘、晋升的模式，要考察其经历与能力以及对企业的忠诚度；条件适宜的少数核心人才可实行外部招聘，要考察其才能与企业需求的匹配程度。后危机时代，应着重将具备应变能力、市场把控能力、技术创新能力的人才委以重任，将危机期间游离于市场的高层次人才以较低的成本揽入内部。

在绩效考核方面，由于核心人才拥有与企业核心竞争力相关的能力，应将企业战略目标、企业整体层面业绩指标作为其绩效考核指标。绩效指标具体为：市场占有率、成本降低率、技术创新等。鉴于战略性、整体性指标均是中长期才能见效，应将此类人员的考核周期相应延长。

在薪酬激励方面，让核心人才满意是原则，为其经验、能力付薪，应适当提高他们的工资或保持稳定，使之具有较强外部竞争性，防止人才外流、企业核心竞争力丧失。其次，可选择共享股份等长期激励措施，将其利益与企业利益牢牢捆绑在一起。最后，后金融危机时代订单增加、事务繁忙，企业还可提供食宿交通等方面福利，以利其专心工作。

第二，通用人才资源市场化管理。通用人才资源，是指市场供给充足的各类人才。由于人口总量大、教育蓬勃发展，劳动力市场供给充足，其中，受过长期教育、从事专业性工作的，对企业有较大价值，例如财会人员、营销人员、一线生产工人、一线服务人员；而学历层次较低、负责事务性工作的，价值相对较低，例如后勤、保卫等。通用人才负责中小企业生产经营任务的实施环节，担负着各类管理职能与日常事务。由于涉及人员广泛，关系到总人工成本的升降及企业整体竞争力的高低。因此，在市场经济条件下，应充分利用市场机制进行人员管理。

表2 人员分类管理策略及贡献

在招聘雇佣方面，由于通用人才的任务具有专业性、程序性，市场供给充足，可采用社会招聘、高校招聘等外部招聘方式，要考察其专业知识与执行力；或者通过人力资源外包的形式，对其从业资格进行把关，以任务为导向短期雇佣。后危机期的中小企业，应充分利用金融危机所造成的劳动力买方市场的有利形势，更多地采用人力资源外包等短期、临时雇用形式，当雇佣期任务结束后，将相应人员流动到企业之外，减轻负担。

在绩效考核方面，由于此类人员工作的常规性，应采取传统的绩效考评办法，以工作态度、工作行为、工作结果作为绩效考核指标。后危机期应减少态度、行为类考评，增加结果类考评指标，例如某计划完成率、被投诉次数等，以简化程序，提高效率；还应配合雇佣期限缩短，将此类人员的考核周期相应缩短。

在薪酬激励方面，以随行就市为原则，依照学历、专业、绩效付薪。由于前期金融危机造成失业人员增多，劳动力市场供给过剩，中小企业应利用这一有利条件，比照市场工资水平适当降低此类人员工资、减少福利，以降低总人工成本。

第三，特殊人才资源契约化管理。特殊人才资源，是指独立存在于市场、不易内部化，且对企业经营有一定（某种情况下重大）影响的人才。由于社会化分工不断发展，专业知识积累完善，众多职业已从政府与企事业单位中分离独立，出现了众多的个体经营者与自由职业者，诸如专业设备的销售与维护人员、特殊材料供应商、管理咨询顾问等，某些时候还可能是中小企业的直接竞争对手。特殊人才可能涉及中小企业的研发、工艺、生产、销售及管理各环节，是后危机时代中小企业快速伸缩产能、学习进步的重要资源。由于特殊人才专业化程度较高，且已获市场认可，不易被纳入企业内部，但这些人才又对企业有一定影响，因此宜订立契约进行互惠合作。在招聘雇佣方面，由于特殊人才拥有独立的市场地位，应采取合作方式互利互惠，要考察其客户资源的丰富程度以及技术互补性。经济危机使得市场中的信用受到冲击，中小企业应综合考虑与特殊人才订立长期契约，力求降低风险、长期合作、互惠共赢。

在绩效考核方面，由于特殊人才身在企业之外，考核与管理应严格依据契约。一般而言，应基于项目任务或服务时间订立合同，开展合作。随着合作的不断扩大，中小企业可与生产环节协作者等通过协商约定各自任务目标与交付验收方式；可与主要材料、设备供应商等通过谈判约定所需材料设备的数量质量及相关服务，在合作与服务期内按合同监管，降低经营风险、提高协作效率。

在薪酬激励方面，以互惠互利为原则，为特殊资源、特殊才能或降低风险而付酬。中小企业可采取项目利润分配或年度固定酬劳等形式，后危机时代更应珍惜来之不易的宏观形势，着眼于共赢大局和长远发展，通过谈判协商分配利益。

1.人民网：《2010中国经济换挡提速内需造就新一轮黄金增长》。

2.许正荣：《网络组织：我国中小企业发展的组织契机》，载《经济与管理研究》，1999年第4期。

3.孙国强、叶佑晋：《网络组织的形成动因及其理论阐释》，载《山西财经大学学报》，2002年第3期。

5.张建华、欧志明：《企业网络组织的比较与启示》，载《科技进步与对策》，2003年第11期。

6.彭剑锋、饶征：《基于能力的人力资源管理》，中国人民大学出版社，2003年版。