西气东输淮武线管道工程项目的组织与管理

李汉斌,寇智勇,丁石谷,张守成,关惠平

(1.中国石油西气东输管道公司豫鄂管理处,湖北武汉 430073;2.成都大学城乡建设学院,四川成都 610106; 3.西南石油大学建筑工程学院,四川成都 610500)

1 工程概况

西气东输淮武支线管道,北起西气东输干线淮阳分输站,止于忠武线武汉西计量站,全长443.46 km.淮武管道途经河南及湖北两省的5个地市、13个区县,穿越铁路4处,穿越高速公路、国道和等级公路48处,定向钻穿越沙颖河、淮河、府河及汉江等大、中型河流12次.淮武支线管道的建成将极大地缓解忠武线湖南和湖北地区供气压力,有力地促进两湖地区的地方经济建设.

2 管道工程项目管理基本模式

2.1 管道工程项目管理主要模式沿革

我国大型油气管道工程项目的管理模式主要经历了集中会战模式、平行发包模式和EPC总承包模式3种模式.

2.1.1 集中会战模式.

20世纪50年代初至90年代前,受当时的国内政经体制和国际环境影响,我国大型油气管道工程的建设项目管理一直沿用石油工程的建设项目管理模式,即集中会战模式.这种管理模式的特点是,管道工程项目的决策管理机构(项目建设指挥部)是由其上级部门任命且临时组建的.在由上级部门确定的工程项目建设期内,项目建设指挥部通过行政手段调集各地的多家施工单位,集中会战,突击建设.在工程项目建成后,项目建设指挥部随之被解散.当有新的管道工程项目时,再重新组建新的项目建设指挥部,并开始新的一轮会战.

在特定的政治经济体制时期和国内外社会背景下,这种管理模式虽能起到非常重要的作用.但每一个工程项目建设都必须重复经历一次经验探索和管理磨合阶段,这既不利于对以往经验与教训的总结,也难以实现管道工程建设项目的综合科学管理,更不利于形成一支稳定的、具专业管理水平的现代管理团队.

2.1.2 平行发包模式.

平行发包模式的主要特点包括:一是任务分解,即需要业主将建设工程项目的设计、施工以及材料设备采购的任务进行科学分解;二是平行发包,即业主将分解的任务分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位,并分别与各方签订合同;三是委托监理,即由业主委托或发包给独立的第三方对建设工程项目进行监理、监督.该管理模式在各设计单位之间、各施工单位之间和各材料设备供应单位之间,它们彼此的关系是平行的(见图1).

图1 平行发包模式示意图

平行发包模式具有缩短工期、控制质量和优选承建单位等优势,但也存在着合同数量多且关系复杂、合同管理与组织协调工作量大、总合同价不易确定及系统内结合环节过多等缺点,容易造成设计变更增多而直接影响投资控制.

2.1.3 EPC总承包模式.

EPC(Engineering-Procurement-Construction)的含义为:对工程项目负责进行“设计—采购—施工”.但在管道工程的EPC总承包模式中,Engineering一词的含义绝非只是“设计”那样简单,它不但包括具体的设计工作(Design),还可能囊括整个建设工程的总体、局部环节的策划及其具体的工作.

EPC总承包模式的特点是明确和突出了材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责.因此,它不仅适合于规模大、周期长、涉及面广、风险高和总价固定的建设工程项目,而且可使业主的人力资源投入大大降低,并将工期、质量和投资三大目标的控制风险转移给EPC承包商.

2.2 淮武管道工程项目的管理模式

西气东输淮武支线管道工程项目的管理模式采取PMC+EPC总承包模式.所谓的PMC(Project Management Contract),是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理.项目管理承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作,其费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取.项目管理承包商是受业主委托,作为业主的代表或业主延伸,在工程“定义阶段到投产”建设全过程中,对业主负责,其目标和利益与业主保持一致.

西气东输淮武项目部作为被西气东输管道公司授权的工程项目管理部门,负责西气东输淮武支线管道工程项目的组织与实施,涵盖了前期准备、招投标、工程建设管理、管道投产后的生产运营的工程项目建设的全过程.在该工程项目建设的中后期,西气东输管道公司以项目部为基础,正式组建了西气东输管道公司豫鄂管理处,承担淮武管道工程的收尾工作及管道的生产运行管理工作,不仅实现了业主方在工程建设期内的全过程参与,还确保了该工程项目从建设期管理向经营期管理的无缝衔接和平稳过渡.

3 工程项目管理体系

西气东输淮武支线管道工程是一项庞大、复杂的系统工程,为确保该工程项目协调有序、安全高效运行,西气东输淮武项目部建立了一套完整的项目管理组织体系,构建了全过程、全方位的项目决策、控制、执行、监督网络.

在项目管理体系上,西气东输管道公司采取了两级行政组织和三级业务管理体系.两级行政组织管理体系即淮武管道工程建设单位(西气东输管道公司)和项目经理部(淮武管道工程项目部)两个层次的管理系统;三级业务管理体系即决策层(西气东输管道公司)、管理层(淮武项目部)和执行层(淮武项目部各业务科室).

4 工程项目管理制度

4.1 深化项目法人责任制

淮武管道工程项目部采用以法人主体地位为基础的项目法人责任制,按照市场运行的基本制度和规则,将工程建设市场中以项目法人为主体的设计、施工、监理、检测等参与单位,通过合同的形式进行有机组合.

项目法人责任制明确了项目部经理是工程项目建设的第一责任人,对淮武线的工程质量终身负责;项目部各部门负责人是所承担工作内容的第一责任人,对分管范围内的工作终身负责.在组织形式上,一方面,在公司内部建立了决策、管理和执行三层的业务管理体制,逐层确立了相应的岗位职责,将各个项目管理的责任落实到人、到岗;另一方面,对设计、施工、检测、监理等单位,在实行合同管理的基础上,运用项目管理责任制这一基本形式将项目管理中的各个环节有机地组合起来,确保能较好地协调和解决建设过程中出现的工程、技术、经济、环保等问题.

4.2 推行和完善项目招投标制度

按照国家和集团公司、股份公司招投标有关规定,淮武管理工程项目部在项目建设初期就制定了西气东输淮武支线管道工程招投标具体实施办法及相关规定.西气东输管道公司在其建立的专家信息库中,随机抽选出专业齐全、经验丰富、水平较高的专家组成工程项目评标委员会,并分别组建了工程、采办、监理招标办公室等相应的组织机构,明确职责,分清任务,严格程序,规范运作,并将这一机制全面贯彻于工程设计、工程施工、建设监理、物资采办等全过程,在确保工程质量的前提下,最大限度地降低了工程造价.

同时,为确保项目招投标工作的公开、公平、科学、合理,项目部还先后对工程监理、管道安装、大中型河流穿越、无损检测以及物资采办等采用了工程量清单招标,并根据不同合同的特点,对线路主体工程和监理采取了不同的招标报价模式.在监理招标中,改变投资费率承包工程的传统做法,采取了按月报价模式.在物资采购供应方面,实行“采购招标制、产品监造制、供应服务代理制”的基本思路,建立工程物资采办组织机构及供应管理体系.同时,积极采用电子商务网上采购,通过网上竞价谈判,达到了优质低价采购的目的.

4.3 强化质量管理及质量评定

西气东输淮武支线管道工程质量采取了现代项目管理模式,实行项目法人责任制、监理制、招投标制、合同制、异体监督制.在施工过程中全面实行质量终身制,切实做到质量可追溯,并通过监理单位和第三方质量监督,进一步对各参建单位的施工质量进行了监督和检查.具体措施包括:开展质量管理体系标准、规范宣贯;开展规范的体系内部审核和管理评审;对承包商进行QHSE(质量、健康、安全和环保)审计;开展承包商质量自检和业主质量监督;开展主题质量月活动;组织专家开展质量“飞检”活动;质量问题的跟踪、调查、处理和反馈;开展动态的工程建设质量评定;委托中国石油天然气管道局质量监督站全程对西气东输淮武支线管道工程建设质量进行强制监督.

4.4 确立四个理念,严格HSE管理

在HSE(健康、安全、环保)管理方面,确立了以人为本、回报社会的HSE管理理念.在工程建设实施中,始终坚持“以人为本、健康至上”的人文关怀理念;以风险管理为核心,重在预防,强化应急的安全理念;建设绿色通道,实现管道工程与环境和谐的环保理念;以业主管理为核心,业主与服务商联责互动开放式的HSE责任体系理念.在开工前的QHSE工作审计及施工现场的HSE调查活动的基础上,分别编制了环境、劳动安全卫生、地质灾害、地震、水土保持影响评价5项评估报告,颁布实施了淮武管道工程健康管理办法,加强了对隐患和事故的管理.同时,对监理实行“联责制”,严格执行停工政策,坚决实行安全生产一票否决制,努力实现工程建设与环境保护的和谐统一.

4.5 建立健全预防腐败制度

实施监察审计监督制,按照民主决策和事前监督的要求,西气东输管道公司实行内部监督和外部监督相结合的监察审计监督机制.从项目立项开始,由股份公司管理层安排纪检、监察、审计三部门指派人员组成了联合监督办公室,对工程施工、经济以及廉政等方面进行全方位监督,解决了过去“同级监督难”的问题.在工作中,审计监督部门参与项目的重大决策,参与工程技术标准的制定,参加物资采办的招投标,加大施工现场的调研检查,参与合同款结算的审签,从源头上预防和治理腐败,为淮武管道工程建设成为“阳光工程”、“放心工程”奠定了坚实的基础.

5 实践效果

西气东输淮武线的项目组织与管理体系的建立与完善,充分结合了工程项目的客观实际.通过工程实践,较好地实现了投资、进度、质量及HSE控制目标.实践效果主要表现在以下几点:

(1)工程质量、进度和投资始终处于受控状态.在工程质量方面,凡涉及结构安全和重要使用功能的重点工序、主要部位和主要环节的工程质量都得到了切实有效的控制,对出现的质量问题做到了及时彻底整改,使工程整体质量始终稳定在较高的水平上.经中国石油天然气管道局质量监督站对该工程项目的质量评定结果,建设项目的38个单位工程,合格率为100%,优良率为98%,无重大质量事故发生,实现了工程质量预控目标,并达到了世界同类工程的先进水平.在工程进度方面,该工程自2005年11月开始施工,至2007年1月实现一次性投产成功,至2007年8月达到投产条件.实现了预定的设计生产能力,完成了预定的建设目标和投产以来连续安全平稳运行经营生产目标.

(2)HSE管理实现了零伤害、零污染的目标,达到了管道建设的世界先进管理水平.该项目先后通过了国家组织的安全设施竣工验收、环境保护竣工验收、水土保持设施竣工验收工作.开创了员工百万工时事故死亡率为零,工程建设百万工时事故死亡率为零(包括相关方)的纪录;未发生重大环境和生态破坏事故.在员工健康管理方面,未发生群体性传染病爆发和流行事故.

(3)认真落实了国家对西气东输工程国产化的有关要求,积极支持国内企业参与工程设备的生产,使主要设备国产化程度不断提高,工程物资国产化取得了显著成果.其中,四川自贡高压阀门厂生产的干线截断阀成功应用在西气东输淮武支线管道工程上,这是我国国产高压阀门第一次在输气干线管道上的应用.投产3年来,阀门质量基本稳定,可靠性较高,打破了国外高压阀门在输气管道中的垄断局面.

[1]中国石油西气东输管道分公司.关于开展西气东输——忠武线联络管道工程初步设计及施工图设计的委托函[R].上海:中国石油西气东输管道分公司,2004.

[2]中国石油规划总院,西安长庆科技工程有限责任公司.西气东输淮武支线管道工程可行性研究报告[R].西安:中国石油规划总院,2005.

[3]中国石油西气东输管道分公司.西气东输淮武支线管道工程初步设计内部审查[R].北京:中国石油西气东输管道公司,2005.

[4]中国石油股份公司天然气与管道分公司和规划计划部.西气东输淮武支线管道工程及忠武线武汉西计量站扩建工程初步设计审查审查意见[R].北京:中国石油股份有限公司,2005.

[5]中国石油天然气股份有限公司.关于西气东输淮武支线管道工程初步设计的批复[R].北京:中国石油天然气股份有限公司,2006.