金融危机下有色冶炼企业成本控制和成本降低方法探讨

黄　敏

摘要：随着我国市场经济体系的逐步确立和加入WTO以及世界经济一体化进程的加快，企业要在激烈的市场竞争中占据优势，那么企业成本控制至关重要，特别是在当前金融危机的严峻形势下。企业成本控制绝不仅仅是单纯的压缩成本，还要运用科学合理的成本控制程序和方法，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制直接关系到企业经济效益的好坏。

关键词：有色冶炼成本控制方法

2008年世界金融危机爆发，百年一遇的金融风暴正在深入影响全球实体经济，实体经济遭受重创，全球市场总体需求下降。尤其是进入第4季度。经济形势急剧恶化，有色金属产品价格剧烈下跌。锌价曾经连续9个跌停，创历史记录。许多有色金属企业在价格剧烈下跌中损失惨重，经营遇到了空前的困难，国内外许多矿山纷纷停产或减产，有色金属行业整体效益大幅下滑。

面对如此严峻的形式，有色冶炼企业可以利用自身特点，从成本控制和成本降低两方面着手成本优势的取得。一般而言，成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用。成本降低是指为不断降低成本而作出的努力。两者即有区别又有联系。成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。成本控制是指降低成本支出的绝对额，成本降低为实现成本的相对节约。根据笔者的体会及所在企业的实际运用经验，有以下具体措施供参考：

一、深化企业文化，贯彻节约理念

企业的任何活动、任何成本都是人的某种作业的结果，所以每个职工都应负有成本责任。实施低成本战略的企业还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如。复印纸两面用，像在自已家一样使用水电等等。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。

二、全面推行精细化管理

认真贯彻落实精细化管理的理念，深入分析工厂各类管理工作中存在的问题，全面提升执行力、提高效率和效益，运用精细化的管理工具和方法，把“精、准、细、严”的精细化管理的要求落实到各项工作的每个环节，形成节约的良好氛围，各项可控费用有望下降，各项技经指标有望提高，将产生可观的经济效益。工作重点主要从六个方面铺开：

1，加强可控费用和投资项目计划的控制、执行和考核力度(计划财务部负责、科技开发部、设备工程部、企业管理部等部门协助)。以全面预算管理为基础，以降低工程维修、备品备件费用为重点，规范工程立项、设计及变更、施工、验收、款额支付等相关工作程序、制度，加大对各单位可控费用的分解、考核，逐步加大工厂成本核算的细化分解力度、执行力度、考核力度、控制力度。(1)细化分解可控费用指标，明确可控费用经济考核目标；(2)建立和完善工程项目相关工作制度，主要增加的新概念和控制节点有：①限额设计②项目分设备、施工图及其它预算③施工合同、结算不能超预算④材料原则上甲供⑤制定新的强化乙供材料验收和甲供领用管理办法⑥开工通报制度⑦工程信息统计⑧设计变更和现场签证手续及编制补充预算控制⑨施工合同评审制度⑩结算支付制度等；(3)完善招投标管理工作制度；(4)制定推行收旧利废实施办法；(5)各单位建立可控费用控制台账，严格各单位对计划执行的检查与考核。

2，加强现场管理(生产部负责，安全环保部、综合部、设备工程部、仓储部等协助)从现场细节问题抓起，在绿化、美化工厂整体面貌的基础上，以推进“5S”管理(整理、整顿、清扫、清洁、素养)为重点，使工厂的现场管理有明显的改变和提高。

3，降低库存，加快资金周转。主要：降低库存精矿、杂料(计划财务部负责，生产部、仓储部、采购部等配合)；降低设备、备件库存(设备工程部负责，仓储部等配合)；降低材料库存(仓储部负责)；优化工作流程，缩短外购优质半成品验收时间(仓储部负责)。

4，提高主要技术经济指标(如冶炼总回收率)、关键材料单耗(如焦炭单耗、生产部负责)，主要确保各工序正常运转。

5，积极推进综合回收，在条件许可的情况下开发新产品。如笔者所在的企业组织人力、物力和科研攻关，利用冶炼铅锭后的“冰铜”渣料，提炼出粗铜，投放市场，取得一定的效益。

6，建立仓库信息化系统(企业管理部负责、仓储部等协助)。

三、重点突出存货管理，实行定额管理制度

对有色冶炼加工企业来说，当期的采购与销售都是“随行就市”，入库存货理论上都存在盈利空间。但我们与小规模企业不同，做不到“零库存”，必须储备相当数量的存货以备生产之需。这就带来了因市场价格波动带来的巨大风险，特别是在当前市场剧烈波动的情况下。具体涉及到如何根据市场情况对存货的品种与数量进行科学管理。此时需借助信息技术。将存货项目进行全面细化，逐条逐项纳人计算机网络管理，建立存货的明细记录档案，对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理等等。

同时存货管理方法上可考虑定额管理。定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。

四、强化各级预算效率和效果

企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。

五、建立有效的责任中心制度

责任中心制度可以有效的将各级各部门的责任分配清楚，容易查找到相关事故的责任人。而且还有利于评定各中心的工作效率，对加强成本费用的控制提供了良好的平台。在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的：而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看。其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用。否则他难以负责控制。

六、运用套期保值的策略控制成本

套期保值是指把期货市场当作转移价格风险的场所，利用期货合约作为将来在现货市场上买卖商品的临时替代物。对其现在买进准备以后售出商品或对将来需要买进商品的价格进行保险的交易活动。在确保一定的获利空间的前提下，我们可以在现货市场和期货市场对同一种类的商品或者原材料同时进行数量相等但方向相反的买卖活动，即在买进或卖出实货的同时，在期货市场上卖出或买进同等数量的期货，经过一段时间，当价格变动使现货买卖上出现的盈亏时，可由期货交易上的亏盈得到抵消或弥补。从而在”现”与”期”之间、近期和远期之间建立一种对冲机制，以使价格风险降低到最低限度。这样就可以很好的避免由于原材料的价格升高带来的成本压力，能够为企业的生产经营锁定利润，降低风险。