员工关系管理的发展及其内容探析

　　[摘要]首先，分析了员工关系管理的内涵，即从劳资关系到员工关系管理的发展历程以及二者的对比研究。接着，从行为科学和企业文化理论方面探讨了员工关系管理的理论发展。最后，选取了劳动争议治理、沟通管理和离职员工管理三方面分析了员工关系管理的实质内容。
　　[关键词]员工关系管理；劳动争议治理；沟通管理；离职员工管理
　　[中图分类号]17270
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1005—6432(2009)06一0029-03
　　
　　1 员工关系管理的内涵分析
　　
　　1.1从劳资关系到员工关系管理
　　西方员工关系管理理论经过一百多年的发展，形成了一个体系较为完整的理论，对我国企业和谐员工关系的形成具有重要借鉴意义。劳资关系是资本主义制度的产物，马克思在19世纪中期提出了劳资关系理论。经过一百多年的发展，劳资关系呈现出了新的时代特征，仅仅用马克思的劳资关系理论难以概括新的劳资冲突与协调的实践。员工关系管理是20世纪初西方学者从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，是由企业管理方和员工之问的利益引起的权利和义务、管理和被管理的关系。不论从关系主体、实现目标、解决方式等方面分析，员工关系管理和劳资关系之间既有联系，又有很大不同，可以用下表解释。
　　
　　1.2员工关系管理的内涵
　　“员工关系”一词，源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方认识到缓和劳资关系、让员工参与到企业管理中的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系、加强内部沟通渠道、建立企业形象和最佳雇主品牌。它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。
　　
　　
　　2　员工关系管理理论的发展
　　
　　2.1行为科学对员工关系管理理论的影响
　　20世纪20年代末，世界经济陷入萧条，劳资纠纷和罢工此起彼伏，这使得西方管理学家再次从企业这一微观层面来探讨造成工人劳动效率低下的原因。从梅奥领导的霍桑实验开始，经过马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等数十年努力，提出了“社会人”假设、人的需要层次理论、双因素理论、X—Y理论等行为科学理论。这些理论从挖掘人的潜能、重视人的多层次需要、强调“内在激励”和“外在激励”以及士气和凝聚力的调动等方面探讨协调员工关系，开辟了员工关系管理的新领域。当然，从发展的观点看，行为科学理论也存在着局限性。他们过于强调人的作用，忽视了对技术经济方面的研究；对人和制度、人和组织的结合问题探讨不多，提出的理论与方法有局限性，制约了行为科学理论在调节员工关系上作用的发挥。
　　
　　2.2企业文化理论对员工关系管理思想的新发展
　　针对20世纪50年代以来日本经济的飞速发展，美籍日裔管理学家威廉·大内通过对日本企业的深入考察，详尽分析了日本企业的管理模式，发现日本企业在对员工的管理上有众多不同于美国的特点：重视企业价值观等精神要素在统一员工思想、调动员工积极性方面的作用；建立以企业与员工相互忠诚为核心的利益共同体；注重对员工的各种培训等。由这些柔性要素构成的企业文化氛围对于统一员工思想、协调企业与员工的关系、调动员工的积极性和创造性起到了重要作用，成为日本经济腾飞的秘密武器。由此诞生了一个崭新的员工关系管理理论——企业文化管理理论。
　　另外，西方管理学家在新时期的企业管理实践中还概括出了诸如员工计划、可雇性和终身就业能力、员工信任和沟通等理论，这些理论对于协调企业与员工的关系，提高工作效率具有重要的理论和实践意义。
　　
　　3　员工关系管理的内容探析
　　
　　从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有如下内容：劳动争议治理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情绪管理、企业文化建设、员工管理培训l、危机处理等。员工关系管理贯穿于人力资源管理的方方面面，从把员工招进来的第一天起，员工关系工作就开始了。本文选取比较重要的劳动争议治理、沟通管理、离职员工管理等内容进行员工关系管理的分析研究。
　　
　　3.1劳动争议治理
　　3.1.1劳动争议的内涵及其现状
　　劳动争议，指劳动关系的双方主体及其代表之间在实现劳动权利和履行劳动义务等方面所产生的争议或纠纷。早期的劳动争议主要集中在开除、除名、辞退违纪职工等职工惩处方面。近年来，劳动争议的内容越来越复杂。一方面是身份性争议减少，经济性争议增多。另一方面，争议内容日益多样化。以上海为例，2005年一季度，上海市劳动争议中不再是“解除劳动合同争议、劳动报酬争议和社会保险争议”这“老三样”唱独角戏，而是出现了很多新的争议内容，如辞退争议、加班工资争议和工伤待遇争议等。随着劳动法律制度的普及，劳动者法律意识的提高，主动拿起法律武器保护自己权益的劳动者日益增多。在劳动争议仲裁中，劳动者胜诉的比率不断提高，企业的胜诉率则不断下降。
　　3.1.2加强劳动争议预防，构建和谐员工关系
　　劳动争议不仅会给劳动者造成负担，更会给企业造成不必要的影响和损失。首先，劳动争议会破坏企业的劳动关系，在员工内部造成不良影响，不利于稳定人心。其次，劳动争议会给企业造成诉讼，带来不必要的麻烦。由于大量劳动争议是企业不按法律制度和合同办事引起的，所以劳动争议一旦提交仲裁，败诉的往往是企业。最后，劳动争议尤其是集体劳动争议会破坏企业正常的生产经营活动。
　　劳动争议治理有两种基本手段，劳动争议预防和劳动争议处理。劳动争议的预防是指要在认识企业劳动争议发生的客观规律基础上，发挥人的主观能动性，尽量限制或减少企业劳动争议的发生，是一种事前主动治理。而企业劳动争议处理则是调解、仲裁、诉讼等一系列解决方式，是一种事后被动治理手段。在某种程度上，预防比处理更为重要，因为它可以避免不必要的损失。长期以来，社会和企业强调更多的是被动的劳动争议处理。所以该是企业转变观念，化被动为主动的时候了。
　　要积极预防劳动争议，除了劳动法制完善、劳动关系制度化、劳动者素质提高以外，作为企业，可以从以下几方面人手：加强企业内部劳动法规的宣传工作；依法建立科学的企业劳动规章制度；加强企业内部沟通，完善劳动关系双方的对话协商机制；发挥企业法律顾问制度的作用。通过以上几方面的努力，把劳动争议制止在萌芽状态，营造良好的员工关系。
　　
　　3.2沟通管理
　　3.2.1沟通管理概述
　　有关研究表明，管理中70％的问题是由于沟通不善造成的，这说明管理的关键在于沟通，沟通是管理的核心，没有良好的沟通就没有高效率的管理。然而，管理者更加关注于经济效益的增长、预期目标的实现，往往忽视沟通的重要性，从而带来一系列的危机。事实上，沟通的重要性，专家们有一致的共识：良好的沟通对管理者实施新技术和训练员工运用新技术是必要的，有效的沟通也是改进质量的途径。为提高质量，下属需要与他们的主管就存在的问题与建议进行沟通，自我管理工作团队的成员们为提高效率也需要互相交流思想，良好的沟通对提高顾客需求的响应度也是有帮助的，跨职能团队的创新也需要有效的沟通……企业通过提高效率、质量、对顾客的响应度和创新以获得竞争优势，有效的沟通对企业管理者与成员是十分重要的。
　　3.2.2人力资源管理沟通流程
　　从新员工进入企业到被任用，从员工成长期间的异动，乃至离职，我们不难看出，沟通随着员工的系列变迁过程细分为八个方面，构成一个完整的员工成长沟通管理体系。①加盟前企业与应聘者沟通，确保所进员工与企业要求吻合；②员工上岗前培训沟通，使员工掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同；③试用期沟通，有助于企业客观了解新员工对工作的认知心态和胜任能力，促进新员工平稳度过“磨合适应期”；④转正沟通，可以增进彼此间的了解，达成共识；⑤工作异动沟通，由异动后的直接主管介绍新岗位的工作内容，使员工能较快适应新岗位；⑥定期考核沟通，是激励和提升员工素质的一种方法，在考核中可以结合员工绩效管理；⑦离职时的面谈，不仅可以为企业留住优秀人才，更能发现日常工作中存在的不足之处；⑧离职后的沟通管理，应体现“人性化”的管理，通过对离职员工真心诚意的关怀，与之建立友善的关系。
　　通过以上沟通方式，我们可以看到，沟通管理始终贯穿于人力资源管理的整个体系。在员工关系管理系统中，各职能部门和人力资源部门是沟通企业和员工关系的桥梁。他们相互支持和配合，通过各种沟通方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高企业的产出效率；另一方面通过协调员工之间的关系，提高企业凝聚力，保证企业目标的实现。
　　
　　3.3离职员工管理
　　3.3.1如何看待离职员工
　　随着知识成为企业运营最重要的资源，人力资源日益受到重视，而全球范围内的人才大战也愈演愈烈，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。而如何看待和处理与离职员工的关系，就成为人力资源管理面临的新课题。离职员工管理其实是企业文化的体现，做得好能够在同行业中树立人力资源管理的形象，能为以后吸引高级人才打下基础。而从另一个角度看，离职员工对企业来说仍然具有很大的价值。因此，引入关系管理的概念，即在离职员工离开企业后，仍然把其看做是企业人力资源的一部分，关注离职员工的职业发展和动态，保持和维护与离职员工的关系。
　　3.3.2如何进行离职员工关系管理
　　对于离职员工的关系管理，一些公司都有一套自己的经典做法。麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册，称其为“麦肯锡校友录”。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户。因此麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明。这一独特的投资为公司带来巨大的回报，麦肯锡从离职员工那里获得大量的商机。
　　世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料。Bain公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并于1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。
　　从这些公司的做法中，可以归结出离职员工关系管理的要点：第一步就是建立离职员工面谈制度，建立离职员工面谈记录卡；第二步是保留离职员工过去的信息资源和通信方式，甚至建立离职员工数据库；第三步是定期开展一些关系的维持活动，让离职员工感到公司还在时时关注他们，让他们仍然具有一种归属感。离职员工关系管理是一个系统工程，它需要收集大量的数据和技术支持，但最重要的还是观念上的转变。只有把离职员工看做是公司的朋友和资源，离职员工的价值才能体现出