面向过程管理的物流企业团队建设初探

　　[摘要]组织结构由功能管理到过程管理的变革后，物流服务流程有所改善，要进一步提高客户满意度。高效物流团队建设是必由之路，也是提升企业价值的有效途径。
　　[关键词]过程管理；物流团队；功能管理
　　[中图分类号]C93
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1005—6432(2009)06-0010-03
　　
　　1 组织变革：从职能管理到过程管理
　　
　　传统企业组织结构在面向职能的运作管理模式下，每个功能单元都由上一级的功能单元进行管理，它的工作质量由上级进行评价，决策也由上级制定。这种管理模式的缺陷是每个职能部门往往侧重自己部门本身的利益和目标，忽视各个职能部门间的关系，部门的分目标往往变成孤立的目标，而忽略了整个公司的目标。这些缺陷的负面影响在物流企业表现得更加严重，因为不同的物流职能之间存在着严重的目标冲突，具体有运输成本与库存量之间的交替损益、前置时间与运输成本之间的交替损益、安全库存量与库存成本之间的交替损益、客户服务水平与服务成本之间的交替损益等。因为每个功能单元是对上级负责而不是对客户负责，所以客户的满意度往往很低，而在客户的选择性大大增加的今天，客户的满意度低往往意味着客户的忠诚度低，进而大大增加了物流企业的运营成本。
　　正如良好的物流管理理念随时间的推移在不断改变，数十年来，物流活动的组织结构也从强调“物流职能”为核心转变为强调“物流过程”为核心。人们将物流组织现在所处的阶段称为供应链管理，此时物流组织不仅包括物流活动的全面一体化，还包括生产过程中的物流活动，也就是供应链管理阶段的物流活动包括发生在原材料采购、生产过程以及到达最终用户手中这一过程的所有活动。供应链中跨组织业务流程，是指跨越组织便捷地延伸到供应商、客户、政府管理部门以及联盟企业等其他组织的业务流程。跨组织的业务流程不仅包括发生在企业之间的以及企业和其他机构之间的流程。还包括企业和顾客之间的业务流程。
　　在面向过程的运作管理模式下，每个过程由一个人负责，过程中每个活动执行者向过程负责人负责，过程负责人向过程的输出结果——外部客户或内部客户负责。这样不仅能提高客户的满意度，而且能大幅度缩短市场响应时间、提高企业应变能力。
　　就以几乎每个物流企业都有的客户服务为例。客户满意调查显示：获得一个新客户的成本是保持一个满意客户成本的4—8倍。所以，任何一个企业的一个最重要的营销策略是提高现有的客户对企业的忠诚度。
　　
　　根据我们的调查，大致了解了客户离开商家的原因如表1所示：
　　从表1我们可以了解客户离开商家的原因是客户服务上的问题。客户服务流程是与此相关的最关键的流程。
　　以某物流公司为例，其面向职能管理模式下的客户服务流程如图1所示：
　　经过再造后面向过程管理的客户服务流程如图2所示：
　　其中处理者包括客户服务代表、客户部各组成员、主任、经理、运输部、配送部、IT部等相关处理人员。
　　经再造后面向过程管理的客户服务流程比原来的有以下的改善：
　　(1)降低企业业务过程的处理时间；
　　(2)信息传送时间大大缩短，提高工作效率；
　　(3)客户响应时间缩短；
　　(4)提高客户服务质量。
　　
　　2　过程管理与物流团队
　　
　　过程管理不仅仅强调某个环节的完成情况，更从整个流程的角度来看待企业的运作过程，他把完成最终经营目标(如客户满意度)作为流程管理的目标。因此，在面向过程的管理模式下，更强调不同环节之间的配合，强调总体流程的优化。
　　由于面向过程管理更强调不同环节之间的配合，强调总体流程的优化，所以也显著地增加了管理上的复杂度和难度。另外，在面向功能的组织结构下，如何实施高效的面向功能的运作管理，也是一个头痛的难题。面向过程管理的物流团队能很好地解决这两个难题。还是以上面的客户服务为例，客户服务流程并非仅仅是客户服务部内部的流程，它可能延伸到运输部门、配送部门、IT部门乃至高层领导。根据实际情况的需要，可将相关部门有机地联系起来，形成一个临时的确实高效的客户服务团队。
　　传统文化与高效物流团队文化的比较(见表2)表明了高效物流团队会给物流企业及客户带来的价值。
　　
　　3　促进高效物流团队建设的措施
　　
　　在传统的企业中，员工们的态度和行为深深浸染着等级意识；对处于高效物流团队文化的员工们而言，他们需要具备不同的行为和态度。但冰冻三尺非一日之寒，员工们以往的工作作风往往还在继续，这不仅包括一般员工，还包括管理层。如何促进高效物流团队的建设，作者认为可从以下几个方面入手：
　　
　　3.1确立清晰的目标
　　许多物流企业尤其是从传统的职能型组织转型而来的物流企业，他们的员工不满于“指挥一控制”的模式还在大行其道。然而他们也形成了一种感到心安理得和安全的行为模式。有些从某个职能部门调到物流团队的员工，新工作岗位的新鲜感并没有激发他们的工作热情，而是成为无所事事者。他们不想对工作负责，也不享受工作成果；他们不乐意主动创新，只是被动地等着领导的指导或督促；他们不乐于为团队做贡献，却隐晦地与团队文化抗争。
　　针对这种传统文化现象，必要的措施之一就是确立清晰的目标。高效的团队对于要达到的主要目标要有清楚的了解，并坚信这些目标包含着重大的意义和价值，而且目标的重要性激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为实现团队目标做出承诺，清楚地知道他们做些什么，以及怎样共同工作完成最后的任务。物流团队奋斗的大目标是：第一，在每一个过程框架中完成的工作有利于综合，综合后的群体目标即以最小的投入取得最大的产出；第二，所有的努力都必须集中于为客户增值。这两个目标短期内可能有冲突，但从长远的眼光看，两个目标应该是一致的。
　　
　　3.2团队成员的甄选配置
　　团队工作方式下，决定团队和企业绩效的关键要素是团队整体素质和积极性。整体高素质既来自于每个成员的高素质，更来自于成员之间的素质互补。整体的高积极性既来自于对每个人的激励，更来自于团队成员之间的“融洽”，实质上是团队文化的整合。因此，在为团队选择新的成员时，不仅要重视可测量的硬素质如丰富的物流专业知识，更要重视难以直接测量的软素质，如合作精神、沟通技能；既要考虑对方的自身素质、个性结构，还要考虑他与团队其他成员素质和个性的互补，以形成良好的团队整体素质结构；既要重视素质的适合与否，更要重视文化的适合与否，这是增强成员认同和团队凝聚力的重要环节。
　　在面向过程管理的物流作业过程中，团队成员要在做好本职工作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点，使信息传递、业务交接达到无缝化状态。如果没有这种团队协作、奉献精神及协调能力，就不可能将各个物流作业点有机地结合在一起，就不可能达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的，就不可能有效准确地完成繁杂程度较高的物流服务。
　　
　　3.3绩效评价
　　绩效评价的重点应发生一些转移和调整，一是由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩；二是由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三是在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求“团队产出”最大化。
　　
　　传统的绩效评价迷信直接上司评价下属的方式。但是，在团队工作方式的背景下，这种方式不能再满足这三个依据。目前，在许多优秀企业中，一种被称为“360度绩效评价”(又称全方位绩效评价)的方法十分盛行，这与团队工作方式的兴起有着密切联系。建设一个高效的物流团队，有必要采用这种方式，使绩效评价过程成为一个沟通、协调和追求发展的机制，真正回归到绩效评价上来。
　　
　　3.4报酬管理
　　以团队为基础的报酬计划远没有像传统报酬管理模式那样成型。美国Hay Group在对248家机构所做的一项调查中显示，只有37％的组织对以团队为基础的薪资制度感到满意。当然，走在理论前面的许多优秀企业已经在探索团队报酬模式，并取得了不同程度的成功。物流团队工作方式下的报酬制度也将会发生积极的变革，其趋势可以归纳为：
　　(1)角色评价逐渐代替岗位评价；
　　(2)技能薪资的比重明显加大；
　　(3)绩效奖金的依据多元化，团队绩效成为个人绩效奖励的一个要素；
　　(4)报酬管理的分权化。
　　
　　4　结束语
　　
　　新商务时代改变了许多商业的游戏规则，其核心是竞争加剧、市场多变、顾客要求提高，它要求企业灵活机动、以市场和客户为导向。在这样的背景下，美国管理专家M.Hammer和J.Champy在20世纪90年代初提出了业务流程重组(BPR)的思想，提倡对企业的流程进行根本性的再思考，并重新设计，从而达到成本、质量、服务和速度等关键绩效指标的巨大提高。
　　物流企业的最佳途径是将低效、僵化的面向功能部门的运作模式转变为高效、灵活的面向过程的运作管理模式。针对面向过程的运作管理模式的管理复杂度和难度以及面向功能管理的组织结构的矛盾，面向过程管理的物流团队是解决这些问题的良方。但在实际运作中。团队成员并不适应团队文化，他们的行为和态度必须改