我国公司成本管理中存在的问题剖析

　　[摘要]随着我国经济的发展与科技的进步，我国传统的成本管理模式难以适应竞争日趋激烈的市场环境。依据成本管理的概念及基本理论，分析目前我国企业成本管理中存在的若干问题，针对这些问题提出了强化成本管理的一些措施。
　　[关键词]成本管理；问题；对策
　　[中图分类号]127
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1005-6432(2009)09-0049-02
　　
　　随着市场竞争日趋激烈，企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下，企业成本管理水平的高低直接决定着一个企业赢利能力的大小和竞争能力的强弱。因此，强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。
　　
　　1 有关成本管理的基本理论
　　
　　传统意义上的成本管理是指鲁宾·库帕和罗伯特·卡普兰在1984年创立ABC之前的各种成本管理体系，这些管理体系即以直接人工或类似的标准作为分配费用，确定产品最终成本的基础，以机器利用率、人工劳动效率、期末吸收法、个人操作表现等作业生产标准的企业，简单地说就是减少支出降低成本。
　　而现在的成本管理则定义为在成本方面指挥、控制和组织协调的活动。根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，保证企业经济效益目标的顺利实现。
　　传统的成本管理无论在技术水平上还是各种标准化的管理上都存在很大的局限性，所以要发展现代企业，走可持续发展之路，我们应该对传统的成本管理进行一些改革和创新。
　　
　　2 当前我国公司成本管理存在的问题
　　
　　2.1传统降低成本方法的局限性
　　2.1.1范围上局限于生产领域
　　传统意义上的成本管理只注重生产过程中的成本管理，而忽视了供应过程和销售过程中的成本管理。成立于1992年，经国务院批准注册的国有大公司——中联公司，当时的注册资金是6亿元人民币。公司组建开始，公司内部的高层领导就没有认真地分析主客观环境，在生产方面只是急于扩大规模，而在产品的供应和销售方面则没有一个正确的战略指导和控制，只顾盲目生产，致使这个曾红极一时的国有大公司于1997年就倒下了。
　　2.1.2内容上局限于制造成本
　　传统成本管理方法特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视为产品成本。随着市场竞争日趋激烈。我国的市场格局已从过去的卖方市场转为买方市场，产品的价值实现比价值形成更重要，产品始终要通过交换来实现其价值，不然就会造成产品积压而增加企业的库存成本，影响资金的周转，所以现在许多西方国家追求“零库存”。
　　
　　2.2成本管理与市场脱节
　　我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。
　　在由传统的计划经济体制转变为市场经济体制的今天。企业的成本管理必须与市场密切结合，关注市场动态才能使我国企业的成本管理不出现重大失误。传统的控制方法即将被社会淘汰。
　　
　　2.3对成本管理认识不足，具有盲目性
　　长期受计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑得不多，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
　　一直以来，企业都认为成本管理就是降低成本，节约成本，于是一味地追求降低成本，正是因为对成本管理认识不足，盲目追从，才导致企业内部管理不善，面临危险。
　　
　　3针对我国成本管理中存在问题的建议
　　
　　3.1树立成本管理新概念，对传统的方法取其精华。去其糟粕
　　虽然传统的成本管理方法有许多的缺陷和不足，但有些方法和观点还是可取的，我们应该取其精华，去其糟粕。我国企业在长期的实践中，特别是在成本会计方面积累了许多行之有效的经验，比如成本指标归口分级管理、项目预算法、经济核算制，企业利用并发展这些很有价值的方法，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供产销全过程的控制。
　　新的成本管理理念在内容上不应只局限于制造成本，在范围上不应只局限于生产领域，应随着管理的需要而变化，并随着管理的发展而发展。成本管理应是全方位、全过程的，在设计阶段至开发策划阶段就应该开展降低成本的活动。现代企业成本管理应包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节方面扩展，实施全面全过程的成本管理。
　　
　　3.2引入国外先进的成本管理方法和手段
　　我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。为了完善发展我国的成本会计，借鉴西方成本会计理论与方法是非常必要的。但是这种学习要有创新，而创新只能与我国国情相结合，从而探索并形成一套具有中国特色的现代成本管理体系。
　　日本的“适时生产系统”以“零库存”的形式节约了几乎全额的库存成本，将成本维持提到了新的高度。以扩大生产规模和提高劳动生产率来降低单位产品成本则属于成本改善，它比成本维持更为积极。美国的“作业成本分析”及其相配合的业绩计量与评价方式则是一种更为精密、更为深入的成本改善技术方法。
　　
　　3.3正确认识成本管理，扩大成本控制的新范围
　　就现行成本核算而言，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但就整个企业而言，作为与价格对比并计算利润的依据——成本，绝不能仪看其制造成本，还要看其负担的期间费用的多少。也就是说，要把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。
　　首先，为使企业产品在市场上具有更强大的竞争力，成本管理就不能局限于产品的生产(制造)过程，而应延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，产品的设计，顾客的使用、维修及处置。按照成本管理的要求对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等，应以严格、细致的科学手段进行管理。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。
　　其次，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
　　最后，在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、未来成本等。
　　
　　3.4公司应根据自己的情况寻找合适的成本管理方法
　　每个企业都有自身的特点，我们应该找到最适合自己的成本管理方法，中国南车集团的“三色成本管理”就很具有代表性。
　　石家庄车辆厂是南车股份公司的全资子公司，作为老国有企业的石家庄车辆厂，市场经济的成本观念还没完全树立起来，基层员工成本观念淡薄，成本管理粗放，控制系统不完善。针对这些情况，石家庄车辆厂的“三色成本管理”应运而生。将成本费用按照不同的属性和影响因素的可控程度进行分类归集，划分为红黄蓝色成本，红色代表禁止，要求单位和员工不去过多关注红色成本：黄色表示警示，警示员工要想保持现有的收入和发展就必须对其控制好；蓝色表示搏击，预示员工只有通过搏击，在降低成本和发展中有所为，才能实现员工和企业双赢的目标。红色为不控成本，黄色为人工可控成本，蓝色为其他可控成本。
　　通过实施三色成本管理，实现销售收入11.26亿元，利润1398万元。有力推进了石家庄车辆厂持续健康快速发展。
　　任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究它，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
　　
　　4结论
　　
　　在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。我国传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本。随着市场经济的发展，传统降低成本的方法已经受到了严峻的挑战。将降低成本视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造、销售和使用阶段；从内容上看要求扩大到整个产品生命周期成本，包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处置成本)；从时效上看要求防患于未然，进行事前成本控制。总之，成本管理要立足于企业自身的特点和市场经济的变化，学习先进方法和手段，发展和壮大我国的企业，为国家的整个经济的发展作出贡