工商企业间渠道忠诚培育策略研究

　　[摘要]营销渠道成员间的满意、信任和相互依赖通过直接或间接的方式影响着工商企业间的渠道忠诚。要培育工商企业间的渠道忠诚，应增加渠道成员满意感，培育渠道感性信任和理性信任，增加转换成本、加强双方的依赖关系，从而建立持续的合作关系。
　　[关键词]营销渠道；忠诚；满意；信任；相互依赖
　　[中图分类号]F405　[文献标识码]A　[文章编号]1005-6432(2009)10-0127-03
　　
　　在产品、广告、促销等策略高度泛化和同质化的今天，渠道竞争成为企业竞争的焦点。在传统的分销渠道中，企业与分销商常常对立起来，为了各自的利益，不断挤压其他渠道成员的利润空间，使渠道成员之间信任度和忠诚度降低，渠道关系变得脆弱，难以维系，而缺乏相对稳定渠道的企业根本无法在竞争激烈的市场中生存和发展。因此，如何提高工商企业间渠道成员相互忠诚，从而建立稳定持续的合作伙伴关系，成为当今学术界和企业界关注的热点问题。本文将根据工商企业间渠道忠诚的驱动因素，讨论工商企业间渠道忠诚的培育策略。
　　本文所指的渠道忠诚的内涵界定不仅包括渠道忠诚的行为特征(如持续的渠道合作)，也包括渠道忠诚的态度特征，即渠道成员对渠道双方的满意、信任和积极的态度。根据渠道忠诚的形成过程，渠道忠诚分为两个层次，即情感忠诚和行为忠诚。情感忠诚指制造商和经销商之间由于满意、信任而产生的情感。行为忠诚指一定时间内制造商和经销商保持持续稳定的合作伙伴关系。渠道忠诚的驱动因素主要有渠道满意、渠道信任和渠道依赖等，要提高渠道成员忠诚度，就需采取以下策略。
　　
　　1　渠道满意策略
　　
　　渠道满意是指渠道成员在既定的渠道关系中获得的“比较水平结果”与其期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的状态。一个企业从既定关系中获得的“比较水平结果”越大，对关系的满意度就越高，就越容易减少破坏性的渠道冲突，增加渠道成员的情感忠诚。由于渠道成员主要由一系列相关的组织组成，组织存在的主要目的是为了获取利益，因此影响渠道成员满意度的因素主要有产品获利性。此外，在组织关系中，非强制性权力的使用也会对渠道满意产生正的影响。因此要提高渠道满意度，必须做到以下几点。
　　1．1　增加产品的获利性，实现共赢
　　制造商和经销商转移产品和消费者购买产品的根本区别在于渠道成员转移产品的目的是为了获利，而消费者购买产品的目的是为了使用。因此对渠道成员来说，产品是否能够获利，获利的多少就与渠道成员满意息息相关。产品的获利性受产品的卖点和产品易售性等因素的影响。产品卖点是指产品拥有价值、实用性、优质服务和优良的质量等能够吸引最终顾客购买的特点。能否拥有很强的竞争力、可靠性、服务支持以及其他卖点的产品系列，直接关系到中间商的切身利益，拥有良好卖点的产品能够使得中间商为发展与供应商的关系所做的投入得到丰厚的回报。产品易售性是指产品从供应商经由中间商向最终用户销售转移的难易程度，包括购买决策的难易程度、产品的被接受程度、产品传递和获得的便利性等。产品的易售性除了涉及产品本身的特点，如利益属性、性价比、尺寸、保质期等内在因素外，还受诸如经济水平、文化传统、消费习惯和竞争态势等外在因素的影响。中间商维持和发展良好的渠道关系，除了追求社会满足感外，最主要的目的还是寻求经济利益的最大化，而供应商产品的易售性对于中间商的经济利益来说至关重要。
　　1．2　在渠道关系处理中尽量多使用非强制性权力
　　渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道中同层次上的渠道成员的控制力与影响力。当渠道成员A使渠道成员B干了一件B原本不会干的事，我们就说A对于B有权力；权力的大小(即力量)是由A能使B干那件事的能力而确定的。Raven和French将渠道权力的来源归结为五个方面，即奖励权、强制权、专家权、合法权、感召权。这五个方面的权力又可以分为强制性权力和非强制性权力两大类，其中的强制权和合法权属于强制性权力，而专家权、奖励权和感召权则可以归为非强制性权力。西方有关的渠道研究已经表明，较少的采用强制性权力而较多依赖非强制性权力，更容易令伙伴关系的双方产生满意感，也即是说，渠道权力的运用方式对渠道关系的质量有很大的影响。Hunt and Nevin在1974年对餐饮特许经营渠道的研究中发现，非强制性渠道权力与渠道满意度呈正相关关系，而强制性渠道权力与渠道满意度呈负相关关系。因此，渠道成员宜多采用专家权、奖励权和感召权。
　　此外，选择合适的合作伙伴，渠道成员构建共同的远景目标．实现渠道成员共赢，并及时奖励忠诚合作伙伴等措施也有利于提高渠道成员的满意度。
　　
　　2　培育感性信任，保持渠道合作关系的持久性
　　
　　渠道忠诚就是基于渠道中的制造商与中间商对双方承诺的高度信任，一旦失去对双方承诺的信任，渠道成员就会发生选择转移，而不会选择坚持忠诚于企业。企业对特定关系的承诺越大，对承诺的信任度越高，关系维持得越长久。承诺和信任的特性使得研究者把承诺看作是渠道忠诚和关系稳定持续的根源。换句话说，渠道忠诚关系的稳定性和持久性取决于渠道成员对双方承诺的信任程度。
　　2．1　增进渠道企业个人间情感
　　王晓玉对中国家电分销渠道的实证研究结果发现，分销商人员感知的与供应商营销人员私人关系的密切程度与其对供应商人员信任程度有正向影响。随着合作时间延长和合作关系深入发展，情感因素变得越来越重要，客户考虑信任时不是一般化地考虑该企业是否是一个“好企业”，而是看是否“对我好”，很大程度上信任是企业及其营销人员与一个具体客户私人感情和关系的产物。来自不同企业的员工之间建立良好的私人关系，能够使他们在工作中协调一致，减少摩擦和冲突，通过个人关系的良好发展促进企业合作的持久。
　　2．2　加深文化渗透
　　企业文化作为一种精神理念和行为规范，能够通过对员工思想意识的影响渗透到企业经营活动的每一个细节，它的作用带有根本性和预防性的特征。对合作方企业文化、价值观的信任是渠道合作中双方建立合作信心的重要基础。合作各方的社会背景和企业文化越接近，他们的思维和行为模式一致性就越高，形成联盟的可能性就越大，越能减少成员企业间的矛盾和冲突，强化行为的连续性和一贯性，保证相互间的信任受到最小的干扰和破坏。企业文化的渗透通过鼓励企业间非正式接触，提高行为和策略的透明度等来消除彼此的隔阂，使企业间的文化理念在合作中相互交融，从而确保渠道成员合作有一个统一的相互信任的文化基础。
　　2．3　完善信息沟通机制
　　沟通和信任是相互强化的，渠道成员之间信息沟通的频率和质量对双方相互理解对方的目标并采取协调行动有重要作用。渠道伙伴间的感情基础往往因疏于沟通而被侵蚀，广泛的交流会换来对方友好的回馈以及良好关系的保持。制造商和经销商加强沟通可以采取以下措施：制造商高层直接向经销商传达企业发展理念和远景，让经销商深入了解制造企业现状和未来；制造商通过企业内部刊物与商家交流，在刊物上定期刊登经销商专栏，经销商的意见和建议成为刊物内容的一部分；制造商定期召开经销商会议，对业绩好的经销商进行表扬和奖励，公司各项政策的出台，事先征求经销商的意见或争取经销商的理解．以提高经销商的参与感，增强企业对它们的凝聚力，从心理上掌控它们。
　　2．4　营造公平环境
　　公平包括收益分配公平和程序公平，即渠道关系双方合作后的利益所得、合作规则及行为态度双方均能接受，并感到公平。只有渠道成员感觉到彼此之间存在公平或平等时，感觉到对方真正关心自己的福利时，长久的信任关系才会得到发展。合作双方在渠道中的角色定位、职责分配要合理，避免单方面决策和强迫另一方接受自己的决策。不同的渠道成员只是分工不同，厂家有综合实力和品牌优势，经销商有区域分销和网络优势，厂商的地位是平等的，关系是对等的。要从思想上摒弃“店大欺客、客大欺店”的观念，确立对等意识，尊重对方，才能实现双赢。忽视公平在信任中的作用，企业容易以其实力采取机会主义行为夺取尽可能多的合作利益，使合作的信任关系得不到维持，最终导致关系破裂。
　　2．5　共享合作信息
　　制造商与经销商之间应通过相应机制共享信息，以维持更持久的伙伴关系。制造商通过共享信息，可以及时获取各种不同规格产品的经销、存货数量，预测产品的经销成效，合理调节制造计划，把库存降到最低程度并杜绝缺货现象。经销商通过共享信息，可以制定合理售价，并能针对具体产品进行推销，保持相应库存，促进经销业绩提高。实行信息共享，一方面要建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，使客户知识和市场知识为渠道企业服务。另一方面让经销商参与制造商的产品开发过程，将消费者的意见反馈给制造商，以改进产品的质量和功能，最大限度满足消费者的需求。
　　
　　3　增加理性信任
　　
　　理性信任是基于功利关系的，来自于契约的限制或利益的计算，理性信任直接对行为忠诚产生影响。我们可以通过以下形式，形成工商企业问的契约，从而增加其理性信任。
　　3．1　特许经营
　　即以转让特许经营权为核心的经营方式。特许人将自己所拥有的专有资源和专有技术以特许经营合同的形式授予授许人使用，授许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付特许费。在渠道特许经营模式下关系双方均为建立和维系关系投入了相应的资源，因而双方具有相当高的责任义务关系。
　　3．2　合作经营
　　渠道上下游企业为共同的经营目标，以产权形式进行经营上的合作，通过建立产权关系，构建锁定机制。如制造商可以投入品牌和产品，经销商投入资金和管理，共同建立区域性销售公司，共担风险，共享收益。
　　3．3　渠道联盟
　　渠道成员通过建立渠道联盟，结成紧密的合作伙伴关系，在研发、供应、生产和销售等方面互相协作，使渠道关系从分离式的交易关系转变为长期利益导向的合作关系，促进双方共同发展。
　　
　　4　加强双方的相互依赖，增加转换成本
　　
　　在经济、心理以及营销等多个视角研究的基础之上．库特耐认为转换障碍至少应分成三个类别，即持有成本、学习成本和沉没成本。持有成本是指转换供应商而产生损失的程度和可能性，包括特殊待遇的损失和感知风险成本两个维度。学习成本是指信息获取、交易以及评估等方面所付出的时间和努力，包括搜寻成本、替代者吸引、解释偏好三个维度。沉没成本与经济损失无关，主要指对与卖方建立、维持关系中所发生的情感以及精神投资。
　　企业也可以采取策略或措施增加转换成本和减弱竞争对手对渠道成员的吸引力。具体策略有：一是给渠道成员提供比竞争对手更有个性化、时尚化或特色化的差异化产品或服务，通过产品或服务差异化设置转换“壁垒”。二是在设计产品或服务项目时，尽量减弱与竞争对手产品或服务的兼容性，通过技术转换障碍提高转换成本。三是设计各种营销激励方案激励渠道成员忠诚于企业，通过激励提高转换障碍和降低外致诱惑力。四是培训分销商。对分销商的培训实际上是对分销伙伴关系特定型投资的一种重要形式。它不仅可以提高现有分销商队伍的整体素质，而且还体现了企业改善渠道关系、发展与分销商战略合作的诚意和决心，同时在培训过程中将企业文化潜移默化地传递给分销商，这为双方深入发展合作关系、实现企业间的深度整合创造了条件。五是增加专用性资产的投入。专用性资产投资是指专门为某一渠道关系的建立而进行的投资，一般来说，包括时间、精力、资金等方面的投入，比如产品培训讲座、专门的人员配置、专用的展示设备、特定的促销计划和广告活动等。一定数量的专用性资产投资能够促使投资方持续地保持和提高双方关系的意愿。专用性投资对于双方的相互依赖关系也有重要影响。由于专用性投资对于投资方来说，是一种沉没成本，一旦关系破灭，投资方将受到巨大损失，所以必然会对对方产生一定程度的依赖；而作为受资方来说，当其技术、人员以及运作模式和流程经过调整与专用性投资相适应后，必然会对投资方有一定的依赖