善用职业生涯管理培养高素质施工管理人才

张 怡

情绪工作研究的兴起

目前，我国国有大、中型工程施工企业项目部施工管理核心人员主要从基层员工中培养选拔出来。在培养选拔施工管理核心人员的过程中，突出存在以下问题：项目部的所有管理人员都是临时组建在一起，项目部的生存期就是建设工程项目的建造期，作为项目部施工管理人员干完这个工程，下一个工程还不知道到什么地方去，对企业的人才培养战略，在项目部很难得到全面的贯彻实施，后备施工管理人才的培养选拔成为各个施工企业的一个薄弱环节。特别是由于项目部工作条件艰苦，一些施工管理人员看不到自己的发展前途，有的选择考研深造，有的选择调出，不安心工作，甚至有的新录用大学生干不了多长时间，竟不辞而别，长期找不到人，这对企业发展，对个人发展都极为不利。

根据目前施工管理人才培养中存在的问题，笔者认为，企业能够长期吸引人才、留住人才、发现人才、培养人才的途径中，职业生涯管理是一个比较好的选项。只有运用好职业生涯管理这一有效的管理模式与途径，才能更好地培养出高素质的施工管理人才。

在人力资源管理中，职业生涯管理是人力资源管理的一个重要的组成部分，但与工作分析、招聘、培训、绩效管理、薪酬等不同，职业生涯管理不仅是人力资源管理的一个环节，它还有自己的内在逻辑，涉及人力资源管理的诸多方面。下图展示了职业生涯管理与人力资源管理的关系(图1所示)。

1在招募时提供较为现实的未来工作展望

美国著名的职业生涯管理专家埃德加·施恩教授指出，新员工(以及组织)在初进组织阶段所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系”中获得(关于对方的)精确信息。在面试阶段，由于都急于将自己优秀的一面表现给对方，很自然地，双方在发出不真实信息的同时，他们也都会接收到对方所提供的不真实信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标可能难以形成较为真实的印象，而求职者对组织也形成了一种较好的但也许是不真实的印象。所以企业在每年的大学生招聘中，无论是进入校园招聘还是到人才市场招聘，人力资源招聘工作人员的言行非常重要，因为这是企业获得高素质人才的起源。既要用企业的知明度、企业的发展前景吸引来有发展潜能的人才，又要在招募时提供较为现实的未来工作展望，也就是说不但要能识别人才、吸引人才，而且要招来的是将来在企业能够留得住的人才。

2对新员工进行上岗引导

对组织来说，新员工的到来，意味着新鲜血液的流入。但是新员工到来之后，并不能立刻满足企业的需要，还需要经过漫长的培养锻炼，需要许多教育投入。如今，人才流动已经变得越来越频繁，企业一方面必须对员工进行不断的教育投入，这样企业才能不断发展壮大，而另一方面企业又随时面临着人才流失的风险，所以对新员工进行上岗引导非常重要。

上岗引导活动由人力资源专家来完成，包括介绍企业的基本情况，组织发展的历史、现状，组织发展的宗旨、任务目标，进行遵守劳动纪律和遵纪守法的教育，明确组织对员工的要求，进行敬业和发扬企业优良传统的教育，培养员工对组织的归属意识等，然后将新员工分配到一定岗位并介绍给他新的主管，由这些主管们来继续进行上岗引导，包括准确讲解工作的性质，让新员工熟悉工作场所，对新员工灌输组织文化，帮助新员工接受组织的价值观。

上岗引导时组织应当为新员工展示本企业职业生涯阶梯模式，让新员工明确自己将来在本企业每前进一步都将会有新的奋斗目标，见图2。

然后对新员工进行职业能力测定，根据职业能力测定的结果，帮助新员工进行个人职业生涯规划，填写个人职业生涯规划表。个人职业生涯规划表一式二份，企业一份，个人保存一份，以后每隔5年让员工填写一次，并与上次相比较其目标实现情况，激发员工不断努力向上。

3提供一个富有挑战性的最初工作

每个人对自己第一次参加工作的情景会在脑海中保存一辈子，几十年后，与好友提起自己第一次参加工作的情景，都会津津乐道。所以组织应当根据新员工的潜能测试记录，分配给新员工一个富有挑战性的最初工作。根据大多数职业生涯管理专家的研究成果表明，如果能够为新员工提供一个富有挑战性的最初工作，在他们将来的职业生涯中，工作会更有效率，会有更多的成功。然而在多数施工企业中，并没有这样做，不少项目部在新分配大学生进入项目部后，在见习的一年内，不分配给具体的工作，只是跑跑腿、接接电话。所以，人力资源管理部门应当监督见习部门，为新分配大学生书面签订指导老师进行实习指导，针对每个见习生不同的特点，制定出不同的见习计划，其中让见习生完成的第一个工作对见习生个人必须具有挑战性，充分利用年轻人争强好胜的心态，让他们在一进入企业就感到这个企业正是实现自己职业理想、施展自己才能的舞台。人力资源管理部门要定期检查实习计划进展情况，对提前完成实习计划者进行提前定职，对脱颖而出的年轻人，要及时委以重任，并对好的指导老师给予奖励，对不能完成指导任务的指导老师要及时更换。

4对新员工严格要求

在新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。上司的期望越高，对自己的新员工越信任，越支持，那么你的新员工就干得越好。不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里，不能让人才在工作的起跑线上给耽搁了。

5提供阶段性工作轮换和畅通职业通道

新员工进行自我测试以及使自己的职业错更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作，在不同的专业领域中进行轮换。如在见习期间，学工程专业的让他到物资、财务专业上实习一段时间，给新员工一个评价自己资质和偏好的良好机会，促进员工的职业生涯发展，也为将来企业少数高级管理岗位上的人才成长形成职业生涯通道，因为高级管理岗位的领导对不同的专业知识都应当有所了解。

6帮助青年员工组建家庭

项目部大多是男性成员，女性成员很少，长年在野外作业，青年员工找对象难、成家难，这也是留不住人才的一个主要原因。所以企业必须有计划地帮助青年员工解决这一实际困难。企业工会、团委应当主动与女员工多的单位(如医院、纺织厂、铁路客运段等)的工会、团委联系，帮助青年员工联姻。对结婚没有住房的青年核心施工管理人员，充分利用住房公积金进行优先解决。

组织工作与员工职业生涯中期

1为员工提供更多的职业发展机会

按组织发展的常规思路，组织对员工人力资源需求呈金字塔型，而且随着组织的扁平化，中层和高层人员的数量更加有限。如何在这种情况下，给发展到一定阶段的员工创造发展机会，是组织留住人才的关键。一般来说，可以从以下几个方面着手：开辟新的开发项目，以增加组织新的岗位，比如多开发工程项目就可以提拔更多的项目经理；通过一定

的形式，承认员工的业绩，给予一定荣誉，比如设立技术专家、主任工程师职位，每月给予较高的职位津贴，每年给予疗养假；进行岗位轮换、平级调动丰富员工的工作经验，使员工的成长需求得到满足，比如一位项目总工干得时间长了，如果取得了注册安全工程师资格，可以让他干一干安全总监，增加职业生涯的多样性。

在一个单位或部门内部，如果一个普通员工对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更适合自己，但想要改变一下并不容易。所以，对一些空缺的职位或新增的岗位，要面向公司内所有员工公开招聘，为人才流动创造一种可持续发展的机遇，为“内部跳槽”的人才流动疏通职业发展通道。

以工作绩效评价为基础，制定有效的内部晋升计划，让员工通过努力工作，在现任的岗位上为组织做出贡献后，看到晋升的希望。比如，如果一位员工为企业争取了一项工程，而且这位员工取得了项目经理的资质，那么，就应当任命他为该项目部的项目经理，作为鼓励。如果一项工程是由公司开发部开发的，那么就要面向公司内所有具有项目经理资质的人员进行竞争招聘，为更多的人提供发展机会。

2帮助和指导员工寻觅职业锚

职业锚是当一个人不得不做出职业选择时，他不会放弃的至关重要的东西或价值观。员工工作若干年，习得工作经验后，才能够选定自己的职业方向。职业锚不可能根据各种测试提前进行预测，也不是固定不变的，他强调个人能力、动机和价值三方面的相互作用与整合。职业锚一般有技术／职能能力型、管理能力型、安全／稳定型、自主／独立型、创造型五种基本类型。员工的职业发展和职业锚选定的责任，最终还是落实在员工自己身上，组织的任务是适时地为员工提供帮助指导，通过对员工工作实际观察和对员工个人评价结果的信息，为员工建立职业锚设置通道。如一位从事多年专业技术工作的项目总工，在取得一定的工作经验后，如果已经取得了项目经理的资质，当组织发现他的管理工作要好于技术工作，他个人也渴望能够施展自己的管理才能时，组织应当及时为他提供由技术／职能能力型职业锚向管理能力型职业锚的转变所需的条件，在经过一定的管理知识培训后，可以通过招聘任命他为项目副经理。同理，一位从事管理工作多年的项目副经理，当组织发现他的管理工作没有技术工作做得好，他个人也渴望能够一心一意专门从事专业技术工作，组织应当及时为他提供由管理能力型职业锚向技术／职能能力型职业锚的转变所需的条件，可以通过招聘安排他到施工技术部或其它专门从事技术的工作。

3协助员工解决工作家庭冲突

步入职业生涯中期的员工，一方而事业有成，另一方面又面临着前所未有的压力，在单位是主心骨，在家中是顶梁柱，上有老下有小，是全家的依靠，然而他们长年远离家乡在外施工，没有节假日，与家人团聚的时间很少。所以组织不但要关心他们的工作，也要关心他们的家庭，对家中遇到的困难要及时帮助解决，对项目部的核心施工管理人员要给予更多的休假待遇让他们与家人团聚，激发他们为企业多做贡献的热情。

组织工作与员工职业生涯后期

职业生涯后期，员工已进入职业生命的最后阶段，这个时期的员工工作经验最丰富，社会关系最好，工作效率最高，但是却面临着退休问题，特别是国有企业大多实行提前内部退养，这部分提前退下来的人才大都进入了私有企业，这不能不说是国有企业的一种损失。我们所能做的，是让这部分老员工在离开企业之前，做好传、帮、带，做好交接工作，保证工作正常顺利进行。对企业有重大影响的老员工，要用高于私有企业的报酬把他们留下来，这样对企业对个人都是有利的，是一种双赢的选择。