关于石油企业如何留住优秀人才的思考

夏莉莉

摘要：近年来，我国的石油企业的人才流失率居高不下。优秀人才的流失使企业蒙受巨大的损失。石油企业如何运用与创新各种方式留住优秀员工成为企业急需解决的重要问题。文章对此问题进行了讨论，并就石油企业如何留住优秀人才提供了建议。

关键词：人力资源管理留住人才自我职业发展能力

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)05-217-02

随着知识经济和创新经济的到来，越来越多的企业将高效的人才管理视为战略重点，企业之间对于企业的核心财富——优秀人才的争夺也越来越激烈。因此，对内有众多同行，外有强大的对手虎视眈眈的石油企业的人力资源管理提出了更高的要求。石油企业要从战略化、多样化的角度人手，推动企业各方面的创新，留住与吸引优秀人才。

一、石油企业人才流失现状

众所周知，石油企业近年来人才流失严重，流失率居高不下且逐渐升高。企业员工流失是正常而必要的现象。但是目前石油企业员工流失存在不合理性。一是流失率过高。有的企业已达到25％；二是在石油企业的一些科技含量较高、社会化程度较高的行业，专业技术人才和中高层次的管理人才流失极多。有些已经给企业造成了巨大的损失。很多外资、民营企业都来国有石油企业争夺人才，使石油企业成为人才高流动率的“培训基地”。所以如何才能留住优秀的人才，是石油企业目前急需解决的问题。

二、石油企业留住优秀人才的必要性

1石油企业将要面临与全球竞争对手的人才争夺。石油企业是国家重要的战略支柱行业。现在我国石油市场是不完全竞争市场，虽然目前面临着目前石油企业面对成本逐渐上升的石油开采和巨额的管理费用以及国外领先地位的对手带来的压力，但是由于对手没有完全的进入中国市场。石油企业面临的人才争夺大战还不是十分激烈，人才流失带来的损失虽然巨大但还是可以承受。但是中国市场正逐渐而迅速的融入国际市场，一旦国外的石油企业敲开中国大门，国内石油企业可能不再具有竞争优势，那么优秀人才的流失率又将升高。

2石油企业为了提高竞争力的变革也会导致人才的流失。面对迅速变化的市场减小，规模、减少层级、裁员、临时性解雇和机构重组将是石油企业的必经之路，这会使石油企业不得不变的冷酷无情，随时淘汰掉不符合公司发展的员工。这意味着旧的长久的契约关系将逐渐消失。这种契约关系的消失会因为员工的压力而增强企业的竞争力但是这种似乎不太符合道德性的行为可能会造成员工的恐慌，自然而然的降低人才对企业的忠诚度，人才流失的情况可能会更严重。

三、石油企业留住优秀人才的建议

绝大多数的企业包括石油企业都希望自己的人才能够长久的保持忠诚，但是即使对员工发展大量投入的杜邦公司高级管理人员也不得不承认，留住优秀人才很难，因为竞争实在是太激烈。所以我们必须转变思想。将从前的试图对人才这条河流进行“截流”的思想转换为控制河流的流速与流向这种思维方式。基于这种希望优秀的员工留下但是并不依赖长久忠诚的思维方式，对如何留住人才提出以下建议。

1建立完善的培训机制。尝试留住人才。很多人持这样一种观点，对员工培训帮助员工学习可以提高员工的忠诚度。但是现实的大多数情况是员工听完培训之后或者自己出去跳槽或创业，或者提升了能力，然后和公司要求更高待遇不然就跳槽的。基本上没有听说过，听完培训后，对公司更忠诚的。而员工培训又对于开展工作十分必要，这就需要建立一套完整的分层次的培训体系，让员工看到未来的希望，和美好的前景。利用完整的培训体系将员工绑在企业这艘能让他不断进步的大船上。

2打造具有自我职业发展能力的员工团队。

(1)具有自我职业发展能力的员工团队实现企业目标。具有自我职业发展能力的员工团队，并不是仅仅指学习型组织中抱有持续学习观念的员工，更重要的是员工们必须时刻准备重塑自我以跟上公司进步的步伐。员工们应该对自己的职业生涯发展负责。各阶层的领导者应该让员工清晰的知道公司的愿景与发展方向。了解企业未来所需要的技能和行为，并对自己的优势与劣势有清晰的认识。之后，企业应该通过建立职业发展中心和领导者言传身教对员工进行培养帮助员工设计职业生涯发展计划，有计划的使员工自愿自主的提升自身的业绩水平，并且有能力对工作需求的变化做出迅速灵活的反应。员工将关注重心由企业自身转移到使企业变化的市场变化发展上，通过实现自己的发展目标实现公司的目标。同时需要减员时，下岗员工也会因为有更高的素质使再就业更加容易。

(2)扭转管理人员的传统观念。可能有许多管理人员恐惧员工能力的提升会加快员工的跳槽，这就如上文提到的，需要企业转变对传统的员工应该在一个公司长久工作这种忠诚观念的信仰。市场经济条件下，先进的理性的企业很难为某个员工的未来负责，就很难保证员工的忠诚。此时，人力资源管理的早期目标——使员工流动率最小化，应该被新的目标所代替，即能够评估和承受哪些员工离开和什么时候离开。公司的管理人员应该通过这种方式使员工感到自己被企业信任和尊重，延长员工留在企业的时间。而且，从对职业依赖过渡到自我职业发展是世界经济发展不可避免的趋势，如果企业承认这个发展变革并积极做出回应，将会领先打造出更具灵活性的团队和吸引更多的人才，赢得巨大的战略优势。

3建立石油企业内部人才市场，防止人才流失。

(1)建立内部人才市场的原因。有些员工由于自身能力不足而无法获得培训和晋升的机会；有些员工对当前工作有抵触情绪。不愿意设计发展基于该岗位的职业规划和自我培训；还有些员工由于和某些领导者有理念冲突，没有展现才华的机会，留在企业是“一条虫”，跳槽之后是“一条龙”的现象并不鲜见。对于上述三类员工，前两种方式失去作用，所以需要通过建立企业内部人才市场的办法，促进企业内部的人力资源合理配置。创造更大的效益。

(2)企业管理者需要对建立内部市场付出努力。企业需要在外界聘请顾问以供上述员工寻求帮助并且为员工是否寻求帮助保密，避免员工因为寻求帮助而与本部门的上层管理人员发生矛盾。这有些类似于岗位轮换制度，但是两者的区别在于提供给员工的自由度不同。同时石油企业的管理者需要改变传统态度，各部门应该频繁沟通，从企业整体的发展着眼。每个岗位应该都有合适的评价标准和考核方式，以方便员工根据自己的特长和爱好通过自己的努力和顾问的帮助选择职位和通过该职位考核。同时石油企业的管理者需要改变传统态度，各部门应该频繁沟通，从企业整体的发展着眼，打破组织内部部门间的组织壁垒。如果重要的人才因为主管不允许其参与企业内部的人才市场而跳槽，第二天主管就应该作出解释。

4构筑合适的工作环境。企业可以被划分为两类不同的人际关系，即和睦交往与团结一致。和睦交往是部门或团队成员间友善的衡量。团结一致是部门实现共同目标能力的衡量。根据这两个维度可以将企业分成四种类型，即高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度团结一致的公社型组织。四种组织各有利弊，管理人员无须倡导哪一种文化。而是必须知道自己是那一种文化，以及其是否符合人才发展、是否适合特定的竞争环境。通过专业的问卷调查。我们可以得到石油企业整体和局部文化的类型，并根据实际需要塑造更加合适的工作环境，留住和吸引人才。

5领导者要树立“公仆”形象。要让员工感觉到上层的领导者在为他们工作，而不仅仅是他们在为公司和发号施令的领导者工作。努力营造愉快的环境，使员工感觉到企业以人为本的承诺不仅仅是口号。

6适时的物质与精神的双重激励。要熟练运用赫兹伯格的双因素激励与马斯洛需求理论，从员工的切身需要出发，运用适当的激励手段，提高员工的士气与忠诚度。任何人的工作选择可以认为是一种投资行为，都希望通过劳动获得应有的报酬。合理的待遇来保障自己及家庭的基本生活条件，进而提高质量。应重视这种正常需求。提供较好的物质报酬。企业应根据自身的实际制定较完善的薪酬分配办法。

参考文献：

1王端旭，企业闻人才争夺[M北京：北京大学出版社，2006。

2侯贵松人力资源管理[M]，北京：中国纺织出版社，2004。

(作者单位：中石化胜利石油管理局井下作业公司山东东营257000)

(责编：贾伟)