集装箱船公司成本管理模式的转型

郑 勋

摘要在分析传统成本管理模式弊端的基础上,结合船公司对成本管理工作的要求,提出成本管理模式从传统向现代转型的方向、目标及基本思路,并从事前规划与预算、事中监控与管理以及事后考核与改进等方面,探讨如何建立健全全方位、多角度的现代成本管理模式。

关键词集装箱;船公司;成本管理;管理体系

成本管理工作在企业生产经营活动中具有十分重要的作用。在航线产品同质化的发展趋势下,成本是决定集装箱船公司竞争力高低的主要因素之一。成本管理贯穿船公司生产经营活动的全过程,是涉及诸多因素的系统工程。如何加强成本管理以及如何提升成本竞争优势是船公司面临的现实课题,特别是在市场竞争日益激烈的今天,传统成本管理模式已无法适应新要求,必须向现代模式转型。

1传统成本管理模式的弊端

传统成本管理模式在控制企业成本方面曾经发挥积极作用,但是随着市场环境等情况的变化,其弊端逐渐显现,具体表现在以下几个方面:

(1)管理目标片面传统成本管理模式的主要目标是降低成本。随着现代企业增长方式的转变,企业必须立足于全局和未来,着眼于未来利益,寻找新的、具有持续性的利润增长点,而不只是降低当期成本。一味地追求低成本,可能导致产品和服务质量降低,错失新的利润增长点,影响企业的长远发展。

(2)管理主体单一在传统成本管理模式中,成本管理工作往往由财务部等少数部门负责,其他部门很少参与,更谈不上全员参与。然而,成本的发生涉及企业内部所有部门和岗位以及生产经营活动的各个环节,仅仅依靠少数部门推进成本管理工作,往往事倍功半。

(3)管理时间滞后传统模式下的成本管理只是企业生产经营活动中的附属职能,控制环节往往处于流程末端,更多的是对已经发生的成本进行结果分析,事前规划不足,事中控制不力,管理时间滞后。换言之,传统成本管理模式只注重投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织等方面的成本管理。

(4)管理流程低效传统成本管理模式立足于企业内部生产经营活动的局部过程,主要是加强显性成本的控制,很少或者根本不涉及企业外部价值链和隐性成本等,对投资、产品研发、供应商采购和产品售后服务等环节缺乏关注。此外,传统成本管理流程的反应速度较慢:成本较高时,无法提前预警并及时采取措施进行控制;需要加大投入时,又要经层层审批,容易错失发展良机。

(5)管理体系欠缺传统模式下,企业对成本管理工作往往不够重视,成本管理缺乏统一的发展规划和有效的管理体系,独立于企业发展战略之外。市场景气时,企业往往随意加大投资,很少将成本管理工作提上议事日程;市场低迷时,企业又盲目缩减成本。总之,传统成本管理模式基本处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,系统性和可持续性不强。

2船公司对成本管理工作的要求

成本是企业生产经营效率的综合体现,反映企业投入与产出的对比关系。低成本未必等于高效益。船公司的经营目标不应局限于获取短期利润,而是要紧密结合市场情况,着眼于如何取得长期竞争优势,实现企业价值最大化,这就在客观上对船公司的成本管理工作提出以下要求:

(1)船公司属于资金密集型企业,船舶投资巨大,要求船公司的成本管理工作必须具有前瞻性,要能把握当前市场需求与运力供给状况及未来发展趋势,在此基础上选择最佳造船时机,从源头上形成成本优势,把握市场竞争主动权。

(2)船公司的成本管理工作必须具有全局性,从立足于船舶日常营运的环节,向前延伸到航运市场需求与供给分析、航线产品设计以及与港口等供应商的费率谈判等环节,向后延伸到客户售后服务等环节,对整个航线产品生命周期涉及的所有环节产生的成本项目进行科学管理和合理控制,以提升航线产品的市场竞争力。

(3)航运市场竞争激烈,市场情况变化较快,要求船公司的成本管理工作必须具有及时性,能在开放的市场竞争环境中密切跟踪并准确把握成本变化的动因及发展趋势,及时采取应对措施。

3船公司成本管理模式从传统向现代转型

由于传统成本管理模式不能满足船公司的高要求和新要求,因此必须对其进行改造、升级,建立健全成本管理长效机制,实现船公司成本管理模式从传统向现代的转型。

3.1转型方向与目标

消除传统成本管理模式存在的弊端,实现管理目标从片面向全面、管理主体从单一向多元、管理时间从滞后向提前、管理流程从低效向高效、管理体系从欠缺向完善的转变,建立健全具有前瞻性、全局性和及时性的长效管理机制,构建目标科学、责任清晰、流程高效、手段先进、体系完善的全方位、多角度的现代成本管理模式。

3.2构建现代成本管理模式的基本思路

事物发展通常包括事前、事中和事后3个阶段,成本的产生同样遵循这个规律。构建现代成本管理模式,要紧紧围绕成本发生前、发生中和发生后3个阶段,推行事前规划与预算、事中监控与管理以及事后考核与改进,配以有效的控制措施,形成闭环,建立健全成本管理长效机制,促进成本管理水平持续提高。

4现代成本管理模式各阶段的控制措施

4.1事前规划与预算阶段

4.1.1管理体系控制

船公司必须结合市场情况和自身情况,高度重视成本管理工作,建立健全成本管理体系,具体措施如下:

(1)将成本管理工作纳入企业发展战略规划,推行战略成本管理。在收集和分析竞争对手成本信息的基础上,结合企业自身情况,加大对投资回报率高、发展潜力大的航线的投入。同时,加强航线产品研发,不断推出具有竞争力的新航线。

(2)从船舶投资、航线和船期设计以及供应商采购等多个环节着手,制定、完善有关成本管理的规章制度和业务流程,使成本管理工作有章可循,并以提高工作效率和质量为前提,进行流程再造和优化,减少流转环节和层级,同时加强成本管理信息系统的开发和应用,并不断进行完善。

(3)将成本管理工作与企业文化建设结合起来。企业文化是企业持续发展的“灵魂”,是实现企业经营战略的重要思想保障,是形成各种创新理念的基础。加强成本管理,要同步建设与之匹配的成本管理文化,形成具有自身特色、适应企业发展的成本管理文化氛围。

4.1.2预算指标控制

做好成本管理工作,必须加强预算指标控制,这是现代成本管理模式具有前瞻性的表现之一,具体措施如下:

(1)准确把握成本预算与指标设定的出发点。进行成本预算与指标设定是为了合理控制成本,获取成本竞争优势,而不是一味降低成本。虽然总体上要坚持适度从紧的成本预算原则,但对投资回报率高、发展潜力大的航线,要加大投资预算。同时,预算应保持一定的灵活性:当市场情况明显好于预期时,应及时加大投资预算,避免错失发展壮大的良机;当市场情况明显差于预期时,应及时缩减成本预算,规避风险。

(2)在设定货物费、中转费、港口费和箱管费等显性成本考核指标的同时,要重视船舶投资、航线设计等涉及的隐性成本指标和成本动因指标的设定,实现多角度考核。仅仅考核显性成本指标,很难从根源上控制成本。例如,如果某船公司的造船成本相对较高,这就在根源上决定其航线产品的成本较高,使其很难具有成本竞争优势。

4.2事中监控与管理阶段

4.2.1实时动态控制

推行实时动态控制需要以成本管理信息系统为支持。通过应用成本管理信息系统,在宏观方面可对航运市场环境、其他船公司的成本信息及企业自身条件的变化进行长期跟踪与观察,对可能出现的重大变化与突发情况以及面临的机会与威胁做出及时预报,供船公司决策时参考;在微观方面可实时跟踪成本变化情况,对可能超指标的成本项目提前预警、及时控制,对已经超指标的成本项目以及与指标差距较大的成本项目提供基础数据,及时采取相应措施。

4.2.2全员参与控制

(1)明确成本管理的总负责部门,在对成本管理工作进行统一规划与协调的基础上,实行成本问责制,成本管理责任要分解到每个部门、每个岗位,并结合实际情况,确定履行责任的侧重点。

(2)通过成本管理文化建设,促使员工牢固树立成本意识,增强对成本管理工作的认同感,提高员工参与成本管理工作的积极性、主动性与创造性,同时加大成本管理方面的培训力度,不断提高员工成本管理的能力。

4.3事后考核与改进阶段

4.3.1考核激励控制

(1)严格按照成本项目指标对成本管理进行定期考核,并将考核情况与各部门、各岗位的工作业绩挂钩。

(2)落实成本管理奖惩制度,对表现好且业绩突出的部门与员工给予奖励,对表现差且业绩不佳的部门与员工进行处罚。

(3)设立特别贡献奖,对提出有价值的成本管理意见和建议并在实际工作中取得积极效果的部门与员工进行特别奖励。

4.3.2改进优化控制

成本管理是船公司生产经营活动中的永恒主题,需要不断进行总结、改进、优化和提升,这就要求船公司必须建立成本管理工作定期评估制度。通过评估,对优秀经验和做法进行巩固、提升,对存在的缺点和不足提出并落实改进措施,形成不断改进优化的良性循环,使成本得到持续控制与改进,打造具有显著竞争优势的现代船公司,在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

(编辑:张敏收稿日期:2009-06-01)