如何加强施工企业成本管理

摘要:本文从施工企业成本管理的理论入手,介绍了施工企业成本管理的基本方法,阐述了当前我国施工企业成本管理的现状及存在的问题,施工企业成本管理要与时俱进,树立科学理财观, 紧紧围绕影响成本变化的各环节展开工作,促进成本管理的预算与过程控制,通过评价制度和激励约束机制,把成本管理工作真正落到实处。

关键词:施工企业;成本管理;科学理财观

作者简介:曾江涛(1974-),男,湖北天门人,中国化学工程第十六建设公司会计师,研究方向:企业管理。

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1672-3309(2009)10-0056-04

近年来,随着市场经济的发展和加入WTO,我国施工企业将逐步与国际接轨。特别是由于现阶段市场机制不够完善,招投标价格偏低,致使施工企业经济效益下滑,严重危及施工企业的生存和发展,这样就迫使施工企业必须树立科学的理财观,不断加强成本管理,形成核心竞争力,以低于竞争对手的成本进行生产经营。

一、 施工企业成本管理的相关理论及方法

科学理财观,既是一个具有中国特色的财务理论范畴,也是一个不断丰富和拓展的经济、社会、环境协调发展的财务系统价值观。企业科学理财观既是财务理论结构的基本组成要素,也是企业财务管理实务的价值取向和行为规范。科学理财观是适应企业财务环境变化而与时俱进的一种科学的财务思维定势、理念和行为规范,它决定财务目标的价值取向,规范企业的财务行为,影响和制约其他财务理论结构要素的功效。

(一)施工企业成本管理相关理论

1、施工项目成本理论

施工项目成本是指施工企业以施工项目作为成本核算对象,在施工过程中耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。施工项目成本具体包括所消耗的材料、人工、机械及各级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。施工项目成本是施工企业的主要产品成本,一般以项目为单位工程作为成本核算对象。

2、施工成本管理方法

(1)目标成本管理法。通过制定终极目标而进行控制的各种成本管理方法,它是目标管理的原则、方法在成本管理中的应用。其以目标成本为依据,进行事前预测,通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段,对企业生产经营活动的全过程实行全面管理,以期达到实现企业效益目标的一种综合科学管理方法。

(2)定额管理法。通过制定定额,并以定额为依据,制约企业的财务成本活动,监督和调节实际定额之间的差异,分析产生差异的原因,及时矫正偏差的方法。

(3)预算管理法。是指通过编制预算来确定计划期的控制目标,并规定为达到预算指标而需要通过的途径和采取的步骤和措施。

(4)内部管理法。是指企业为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,防止、发现、纠正错误与舞弊行为,而制订和实施的政策与程序。

(5)价值工程管理法。价值工程,又称价值分析,是一门与经济相结合的现代管理科学。客观存在通过对产品的功能分析,研究如何以最低的成本去实现产品的必要功能。价值工程管理法的核心是对产品或作业功能的分析,即项目设计时,在对产品或作业进行结构分析的同时,还要对产品或作业的功能进行分析,从而确定必要功能和实现必要功能的最低成本方案(工程概算);在项目施工时,对工程结构、施工条件等进行分析的同时,还要对项目施工方案及功能进行分解,以确定实现施工方案及其功能的最低成本计划(施工预算)。

二、 施工企业成本管理的问题及分析

(一)企业的管理者在成本管理认识上存在误区,成本管理理念滞后

很多施工企业的经理一提到成本管理就想到这是会计人员、财务部门管的事情,简单地将项目成本管理的责任归于财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。

由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质的弊病。一些施工企业在施工项目建设前,不编制项目的成本计划,不重视组织设计中降低成本的措施,主管一般只关心利润却对成本的开支状况很少过问,很多成本方面的管理靠经验,个人说了算,缺乏健全的规章制度,从而导致成本管理失控,以致出现了损失时找不出问题的关键所在,更提不出应对的措施。

(二)企业的部分管理者合同观念淡薄,法律意识不强

具体表现为部分管理者不去认真地研究分析合同及与合同有关的所有文件(如招标文件、报价单、图纸答疑会议纪要以及工程施工过程中的所有会议纪要、工程变更签证等),这些均是企业管理者进行成本控制和管理的第一手资料。研究这些,就能够为企业的诸多成本支出找到原因,也能够从建设单位将应该得到的利益争回。只有严格按照合同的约定进行施工和管理,才能够将完成了合同约定之外的工程量进行鉴证,只有将变化的工程量进行鉴证才能够从法律上保护施工企业的合法权益。

(三)成本管理的外部环境恶化,管理者缺乏风险防范意识

我国施工企业所面临的财务环境总体上是好的,但也存在一些需要改善的方面,如原材料市场价格变动幅度大,建筑市场行为不规范,政府职能部门的越位监管,业主招投标、资金监管的权利寻租,工程监理方的错位监管与权利寻租,施工项目所在地政府、居民的强行劳务承包及索拿卡要等。这些因素都增加了成本费用管理的不确定性和不可预测性。

有些施工企业领导为了创业绩、树形象,风险意识薄弱,对成本的风险管理工作重视不够,多数企业还没有将成本的风险管理作为企业日常经营管理的主要内容之一,风险的识别能力落后,往往不顾施工项目成本的风险问题,盲目承接工程项目,贷款垫资施工,导致企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。近段时间,受国家宏观调控的影响,一些施工企业缺乏成本风险管理知识以及风险规避意识谈薄而遭受损失的事例屡屡发生。

(四)定额管理工作不完备,成本控制功能弱化

定额对施工项目而言,是在一定生产技术水平和组织条件下,人、物、财的消耗所应达到的数量限额。定额管理是成本控制基础工作的核心,但在施工管理过程中,很多人对项目管理中的定额管理工作认识不到位,不重视定额研究,更谈不上内部定额的制定,有的虽然意识到定额管理工作的重要性,但在实际工作中又没有给予实质性支持,定额管理人员不到位,或者是定额管理人员地位低、待遇低,导致工作积极性不高,没有很好发挥作用。

很多施工企业成本控制制度建设不到位,制度制定不完善,考虑不够全面,不够完整,不能涵盖成本控制的各个方面的内容,没有考虑成本控制制度在成本控制过程中是否有可操作性,是否适应本项目管理特点。一些施工企业现有的成本管理模式已经不能很好适应时代的发展,没有将成本管理目标落实到各个员工身上,使成本管理思想深入到基层。成本管理过程中控制范围过于狭窄,最终导致项目的成本控制并没有真正全部落实到位。

(五)缺乏完善的责权利相结合的奖励机制,成本控制效率低下

目前,有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应,以致出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员,意思一下就算了,对本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅严重挫伤了有关人员的积极性,而且给成本管理工作带来不可估量的损失。

目前,有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,无法对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

上述问题在我国施工企业中普遍存在,已经成为制约这些企业向前发展的“瓶颈”。如果施工成本过高,必然是以降低企业经济效益为代价。如果继续沿用以前的管理方法,以上问题不及时解决,企业最终将面临被淘汰的命运。企业要生存、求发展,就必须与时俱进,树立与科学理财观要求相适应的现代企业成本管理理念,采取多种措施创新成本管理,改变传统的经营模式和成本管理观念。

三、加强施工企业成本管理的对策

(一)坚持科学发展观,增强每位员工参与成本管理的意识

首先,教育和灌输成本理念,使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。第二,从体制上加以保证。目前,国有企业施工项目传统的经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核,但不论哪种形式,一个普遍存在的问题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。有的项目经理权利很大,风险却很小,项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质,忽视了财务成本管理的重要性,而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在,可能导致项目的经营者对各项成本不重视,管理不精细,甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本管理就成为一句空话,项目利润目标大打折扣。因此,要从体制上去思考,如实现项目股份制或风险经营,增加个人(项目班子)的风险度。建立严格的项目考核细则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益挂钩。第三,采用激励机制,提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面,对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励,让他们劳有所得,获得心理上的平衡;另一方面,形成良好的用人环境。施工企业多半是农民工,他们对企业职工的待遇有一种向往和追求,因此,企业应形成一种制度,对技术过硬、管理经验丰富的员工,每年有计划地将其纳入企业职工管理的范畴。这样,不仅为企业发展提供了人才保障,而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。通过以上管理,以达到企业与个人双赢的目的。

(二)加强企业成本控制,挖掘企业潜在的经济效益,实现成本的全方位管理

许多企业往往注重施工过程的成本管理,忽视了施工过程中辅助事项的成本管理。一项工程从投标到交付使用,涉及到成本管理的方方面面,成本管理工作是一项复杂的系统工程,只有依靠先进的管理方法,实行全员参与,全方位、全过程的管理,才能真正取得成效。

1、工程投标成本管理。根据公司项目预算计划采用强有力的经济与行政手段相结合,强制工程项目部接受公司的预算指标,这样在投标过程中发生的各种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等费用,就会受到种种限制性的规定,迫使项目部在投标中精打细算,按既定的预算方案行事,提高中标率,节约投标费用开支。这就要求投标时,根据企业自身的实际情况,对参标工程通过实地或函证的方式进行了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,从而达到降本增效的目的。

2、技术管理创新。首先,根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场布置,实现文明施工。其次,根据自身技术优势,实现技术革新,减少施工过程中一些不必要的程序和环节,以期达到缩短工期,节约成本的目的。

3、机械设备的管理。根据工程需要,科学合理地选用机械设备,充分发挥机械的效能。施工过程中做好机械的养护,对不再使用的机械及时报停或清退。

4、材料管理。材料费是工程直接费的主要组成部分,占工程成本的60%～70%,从材料的采购到库存以至领用,建立一套严格的管理制度。材料采购方面,可根据工程计划,进行招投标,大宗材料集中批量采购,大大降低了采购保管费。

(三)建立目标责任体系,进行全面考核

1、施工前,做好项目成本预测和计划。施工企业项目成本目标的确定是与工程价格密切相关的,故目标确定要密切结合本企业的经营特点,有针对性地做出评估测算。要按层按级对直接成本费用、项目部间接费、上级管理费等进行测评,然后根据各项目较低指标确定目标成本,测算出市场能够接受的成本指标。

2、成本控制目标层层分解,落实到各层次责任单位,甚至个人,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识,达到降低成本提高经济效益的目的。

3、定期召开经济活动分析会。主要分析内容为:①现场已完工程量,监理已签字工程量。②人工消耗及费用,未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用、周转材料、修旧利废、材料节超情况及原因,未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额,维修折旧及租赁费用,未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。

总之,施工企业成本管理是一项复杂的系统工程,不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约,增收节支,这就需要在实践中不断总结、创新和提高,在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里,挖掘企业潜在的经济效益,以保成本目标的实现。

(责任编辑:文峰)

参考文献:

[1] 俞方青.施工企业会计[M].立信会计出版社,2004.

[2] 吴万良.施工企业工程项目成本管理研究[D].西南交通大学硕士论文,2005.

[3] 林乃善.公路施工项目成本管理[D].电子科技大学硕士论文,2006.